이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
원가 구조를 최적화할 때는 먼저 전체 원가를 항목별로 분해하는 것부터 시작합니다. 어디에서 얼마가 나가는지 보이지 않으면 어디를 손대야 할지 판단하기 어렵습니다. 재료비·가공비·물류비·마진 구조를 각각 떼어놓고 보면, 개선 여지가 큰 항목이 눈에 들어옵니다. 학교 캡스톤 프로젝트에서 소형 가전 시장을 분석했는데, 외주 가공비가 전체의 40% 이상이었고 발주 로트 크기를 조정하는 것만으로 단가를 낮출 수 있었습니다.
전부 줄이려 하면 오히려 품질이나 납기에 영향이 생기는 경우가 있어서, 고객 경험에 직결되는 항목은 손대지 않는 기준을 먼저 정했습니다. 원가와 고객 가치를 같이 보는 시선이 최적화를 단순한 비용 절감과 다르게 만든다고 생각합니다.
학교 캡스톤에서 소형 가전 시장을 분석하며, 제가 직접 한 건 원가를 항목별로 분해하는 일이었습니다. 어디서 얼마가 나가는지 안 보이면 어디를 손댈지 모르기 때문입니다. 재료비·가공비·물류비·마진을 떼어 보니 외주 가공비가 전체의 40%가 넘었고, 발주 로트 크기를 조정하는 것만으로 단가를 낮출 수 있다는 걸 찾았습니다. 가장 큰 항목부터 개선 가설을 세운 셈입니다. 그때 함께 정한 건, 전부 줄이려 하면 품질이나 납기가 흔들리니 고객 경험에 직결되는 항목은 손대지 않는다는 기준이었습니다. 원가와 고객 가치를 같이 보는 게 단순 비용 절감과 다르다고 느꼈습니다. 다만 제 한계도 인정합니다. 저는 분석 수준이라, 발주 로트를 키우면 재고 부담이 늘거나 수요가 빗나갈 때 손실이 커지는 거래까지 실제로 다뤄 보진 못했습니다. 그래서 원가를 분해해 큰 항목부터 보되, 절감이 품질·공급·재고에 주는 영향을 함께 수치화하는 데까지 키우려 합니다.
원가 구조를 최적화할 때 제가 가장 의식하는 건, 단가 숫자만 보면 안 된다는 점입니다. 단가를 깎으려고 한 공급사에 몰거나 품질을 낮추면, 당장은 싸 보여도 공급이 끊기거나 불량이 늘어 더 큰 비용으로 돌아옵니다. 그래서 저는 절감 효과와 그것이 품질·공급 안정·납기에 주는 위험을 함께 놓고 봅니다. 복수 공급사로 협상력을 높이거나, 고객이 인식 못 하는 과잉 사양을 덜어내 품질은 유지하며 원가를 낮추는 식으로, 위험을 키우지 않는 절감을 우선합니다. 다만 제 한계도 인정합니다. 절감 효과와 리스크를 둘 다 수치로 만들어 비교하는 건 실무 데이터가 있어야 하는데, 저는 캡스톤 수준에서 원리를 이해하는 단계입니다. 또 어느 사양이 정말 고객에게 안 중요한지 가르는 것도 데이터를 봐야 합니다. 그래서 원가 최적화를 단가 깎기가 아니라, 절감과 리스크를 함께 저울질하는 일로 보려 합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 와이즐리컴퍼니 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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