이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
소싱 업무에서 가장 기억에 남는 성과는 수업 구매 관리 프로젝트에서였습니다. 특정 카테고리의 공급업체 선정 전략을 설계하는 과제에서 현재 단가 구조와 시장 가격을 비교 분석해서 협상 여지를 먼저 파악하는 방식으로 접근했습니다. 3개 공급업체의 견적을 받아서 항목별로 분해하니 특정 업체의 물류 비용이 유독 높다는 것을 발견했습니다. 이를 근거로 물류 조건 재협의를 제안했고, 결과적으로 단가를 낮추면서 품질 기준은 유지하는 방향으로 조건을 개선했습니다. 이 경험에서 배운 건 협상은 가격 하나를 붙잡고 싸우는 것이 아니라 비용 구조를 이해하고 조정 가능한 항목을 찾는 것이라는 점입니다. 데이터로 설득하는 것이 요구하는 것보다 훨씬 효과적이었습니다.
성과는 단가 절감 자체보다 공급업체와 지속 가능한 조건을 만든 것이라고 생각합니다.
소싱 업무에서 제 성과는 공급업체 견적을 항목별로 분해해 협상 여지를 찾은 것인데, 닥치는 대로 한 게 아니라 순서가 있었습니다. 수업 구매 관리 프로젝트에서, 그냥 총액만 비교하면 어디를 줄일지 안 보였습니다. 그래서 저는 '현재 단가와 시장가 비교 → 3개 업체 견적을 항목별 분해 → 유독 높은 항목 식별' 순서로 접근했습니다. 그렇게 분해하니 한 업체의 물류 비용이 유독 높다는 게 드러났고, 그 항목만 재협의를 제안했습니다. 가격 전체를 두고 싸운 게 아니라, 순서대로 비용 구조를 풀어 조정 가능한 한 항목을 찾은 것입니다. 소싱 성과는 닥치는 대로가 아니라, 비용을 항목별로 분해하는 절차를 들고 간 데서나왔다고 생각합니다.
소싱 협상에서 한 번 효과를 본 방식을 저는 이후 제안의 기본 절차로 남겼습니다. 물류 비용이 높다는 것을 견적 분해로 찾아 단가를 낮춘 그 경험 이후, 협상을 가격 싸움으로 보지 않게 됐습니다. 그래서 저는 소싱 제안을 할 때마다 '총액이 아니라 비용 항목을 먼저 분해하고, 조정 가능한 항목을 찾는다'는 순서를 기본으로 삼게 됐습니다. 한 번의 성과로 끝내지 않고, 다음에도 같은 방식을 쓸 수 있게 절차로 박은 것입니다. 직관보다 데이터 흔적을 먼저 찾는 습관도 그때 굳었습니다. 매번 감으로 협상하면 같은 통찰이 안 나옵니다. 소싱 성과는 일회성이 아니라, 비용 분해라는 절차로 남겨 다음 협상에 쓰는 것이라고 생각합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 와이즐리컴퍼니 구매·SCM 일반 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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