이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
결품은 재고가 없어서'가 아니라 '발주가 늦어서' 발생하는 경우가 많습니다. 수업 케이스 분석에서 결품의 원인을 추적하면 대부분 수요 급증 신호를 늦게 발견하거나, 발주 리드타임보다 짧은 재고 잔여 기간이 문제였습니다. 이를 줄이기 위해 제가 배운 방식은 안전 재고 기준을 리드타임과 연동하는 것입니다. 리드타임이 긴 공급사 SKU는 안전 재고를 높게 유지하고, 수요 변동성이 큰 제품은 재발주점을 더 여유 있게 설정합니다. 학교 물류 실습에서 이 원칙으로 재고 계획을 세웠을 때 결품 발생 시뮬레이션 횟수가 줄었습니다. 실무에서는 POS 데이터와 발주 시스템이 연동되면 자동 알림이 가능하지만, 발주 기준 자체를 잘 설계하는 것이 더 근본적인 해결책이라고 봅니다.
결품을 줄이기 위해 제가 중요하게 본 또 다른 전략은 한 공급처에만 의존하지 않는 것입니다. 수업 케이스에서, 안전재고를 잘 잡아도 유일한 공급사가 납기를 못 맞추면 그대로 결품으로 이어진다는 것을 봤습니다. 재고 수준만으로는 막을 수 없는 위험이었습니다. 그래서 핵심 품목은 주 공급처와 함께 대체 공급처를 미리 확보해, 한쪽에 문제가 생겨도 물량을 돌릴 수 있게 하는 것이 필요하다고 봤습니다. 또 공급사와 납기 약속을 명확히 해두고, 납기가 자주 흔들리는 곳은 그만큼 안전재고를 더 높이는 방식으로 보완했습니다. 결품은 우리 쪽 재고 관리만의 문제가 아니라 공급 안정성까지 함께 봐야 줄어든다는 것을, 케이스를 분석하며 배웠습니다.
결품율을 줄이는 일에서 제가 늘 의식하는 것은 결품을 막으려다 과재고로 넘어가지 않는 균형입니다. 실습에서 안전재고를 무조건 높이니 결품은 줄었지만, 안 팔리는 재고가 쌓여 보관 비용이 늘어나는 것을 확인했습니다. 결국 어느 한쪽만 좇으면 다른 쪽 비용이 커진다는 것이었습니다. 그래서 저는 품목마다 결품이 났을 때의 손실과 재고를 쥐고 있을 때의 비용을 견줘 안전재고 수준을 다르게 잡는 것이 맞다고 봤습니다. 안 팔리면 처분이 어려운 품목은 보수적으로, 결품 시 타격이 큰 핵심 품목은 여유 있게 가는 식입니다. 결품 관리는 무조건 재고를 늘리는 것이 아니라 두 비용 사이에서 품목별로 선을 찾는 일이라고 생각합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 와이즐리컴퍼니 구매 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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