이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
구매 사이클 최적화 문제를 진단할 때, 먼저 전체 사이클의 소요 시간을 단계별로 분해하는 것이 출발점이라 생각합니다. 인턴 시절 발주 처리에 예상보다 오래 걸리는 경우가 반복됐는데, 어느 단계에서 시간이 묶이는지를 단계별 타임스탬프로 추적했습니다. 확인 결과 승인 단계에서 평균 2~3일이 소요되는 게 병목이었고, 승인 기준을 단순화하거나 위임 범위를 조정하면 줄일 수 있다는 제안을 담당자에게 전달했습니다. 진단은 추측이 아니라 데이터로 병목을 확인하는 것이 먼저라는 걸 그때 배웠습니다. 구매 사이클은 내부 승인 속도와 공급사 납기가 함께 맞물려 있기 때문에, 두 축 모두를 함께 보는 시각이 최적화 방향을 잡는 데 중요하다고 생각합니다.
구매 사이클을 진단할 때 저는 데이터로 병목을 찾는 것과 함께 실제 담당자에게 직접 묻는 것도 중요하다고 봅니다. 인턴 때 처리 시간이 길어지는 단계를 데이터로 좁혔지만, 왜 거기서 시간이 묶이는지는 숫자만으로는 알 수 없었습니다. 그래서 그 단계를 맡은 담당자에게 실제로 무엇 때문에 지체되는지를 물었더니, 시스템이 아니라 확인해야 할 서류가 제때 안 와서 기다리는 경우가 많다는 것을 알게 됐습니다. 데이터는 어디가 느린지를 보여주지만, 그 원인은 현장의 이야기에서 나왔습니다. 그래서 저는 진단을 숫자로 병목 위치를 잡고, 그 자리에서 일하는 사람에게 원인을 확인하는 두 단계로 봅니다. 둘을 함께 봐야 엉뚱한 곳을 고치는 실수를 피할 수 있다고 생각합니다.
구매 사이클을 줄일 때 제가 조심하는 것은 속도만 높이려다 통제가 무너지지 않게 하는 것입니다. 인턴 때 승인 단계가 느리다는 것을 확인했지만, 단순히 승인을 없애는 것은 답이 아니었습니다. 승인은 잘못된 발주나 비용을 거르는 장치이기 때문입니다. 그래서 저는 금액이 작거나 정형화된 건은 승인을 간소화하고, 위험이 큰 건만 검토를 유지하는 방식을 제안했습니다. 그러면 사이클 시간은 줄이면서도 꼭 필요한 통제는 남길 수 있습니다. 개선이 잘 됐는지는 단계별 소요 시간이 실제로 줄었는지, 오류나 부정 발주가 늘지 않았는지를 함께 봐야 한다고 봤습니다. 최적화는 빠르게만 만드는 것이 아니라 속도와 통제의 균형을 다시 잡는 일이라고 생각합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 와이즐리컴퍼니 구매 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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