이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
영업 목표를 달성하기 위해 월간 목표를 주 단위, 일 단위로 쪼개는 방식을 사용했습니다. 월말에 숫자를 확인하면 이미 늦기 때문에, 중간 선행 지표를 매주 점검하는 구조를 만들었습니다. 전화 통화 수, 미팅 건수, 제안서 발송 건수가 결과 매출보다 먼저 보이는 지표였고, 이 숫자가 목표에 맞는지를 주 초에 확인했습니다. 중간에 뒤처지는 느낌이 들면 어느 단계가 막혀 있는지 먼저 파악했습니다.
전화는 충분한데 미팅이 잡히지 않는다면 제안 방식이 문제이고, 미팅은 많은데 전환이 낮다면 설득 과정에 더 집중해야 했습니다. 목표는 결과보다 행동 수준에서 관리해야 통제가 가능했습니다. 달성 여부를 운에 맡기지 않기 위해 매일 어떤 행동을 얼마나 할지 스스로 설정하는 습관이 자연스럽게 생겼습니다.
목표를 달성했다고 말할 수 있으려면 무엇을 기준으로 판단했는지가 명확해야 한다고 생각했습니다. 활동 수와 전환율을 따로 기록해두지 않으면 나중에 돌아봤을 때 왜 됐는지 안됐는지를 설명하기 어렵습니다. 인턴 경험 중 고객 접촉 건수, 제안서 발송 수, 계약 전환 수를 스프레드시트로 기록했습니다. 한 달 후 돌아보니 접촉 건수가 높아도 전환율이 낮은 구간이 보였고, 그 구간에서 제안 타이밍이 너무 빨랐다는 패턴을 발견했습니다.
기록이 없었다면 운이 없었다는 결론만 남았을 것입니다. 숫자로 돌아볼 수 있는 구조가 다음 달 방식을 바꾸는 데 실제로 도움이 됐습니다. 데이터 없이 회고하면 느낌에 기대게 된다는 걸 그때 배웠습니다.
영업 목표를 항상 달성한 건 아닙니다. 첫 달에는 미팅 건수 목표를 채웠는데 전환이 0건이었던 적이 있습니다. 숫자를 채우는 데 집중하다 보니 미팅마다 제대로 준비하지 못했고, 고객 상황을 파악하기보다 설명을 먼저 시작했습니다. 활동 수보다 한 번의 만남에서 무엇을 얻어왔는지를 기준으로 바꿨습니다. 미팅 전에 고객 업종과 현재 이슈를 미리 파악하고, 만남 후에는 다음 단계가 있는지 없는지를 기록했습니다. 그다음 달에는 미팅 수가 줄었지만 전환율이 올라갔습니다. 목표를 못 채운 경험이 방식을 바꾸는 계기가 됐고, 달성보다 분석이 먼저라는 순서를 이후에 지키게 됐습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 유영제약 공통직무·미지정 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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