이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
대학 창업 동아리에서 디자인 스튜디오·개발 에이전시·기획 팀 세 주체가 함께 프로젝트를 진행한 적이 있었습니다. 각자 일정과 방식이 달라서 초반 2주는 회의만 하다 끝나는 패턴 이 반복됐습니다. 그때 각 팀이 이 프로젝트에서 원하는 것 을 먼저 한 줄씩 적어보자고 제안했습니다. 디자인팀은 포트폴리오, 개발팀은 새 기술 적용, 기획팀은 실사용자 검증이 목표였습니다. 목표가 달랐지만 겹치지 않는 목표 라서 양보 없이 진행할 수 있었고, 이 목록이 역할 분배의 기준 이 됐습니다. 이후에는 협업 시작 시 각 파트너의 기대를 먼저 확인하고 이해관계가 충돌하는 구간 을 미리 짚는 것이 시너지의 출발점 이라는 걸 배웠습니다.
다양한 파트너 협업 시너지에서 회고가 따라붙는 자리가 있습니다. 세 주체의 협업 프로젝트가 끝난 후, 각자 원하는 것을 먼저 명시한 방식이 왜 효과적이었는지를 돌아봤습니다. 가장 중요했던 것은 목표가 달랐기 때문에 양보가 필요 없었다는 점이었습니다. 이해관계가 겹쳐서 충돌하는 협업이 어렵지, 겹치지 않는 이해관계는 오히려 각자 집중할 수 있는 자리가 생깁니다.
회고에서 배운 것은 협업 초반에 시간을 써서 각자의 목표를 드러내는 것이 나중의 마찰 비용을 줄이는 자리가 있다는 것입니다. 또 협업이 잘 됐을 때 왜 잘 됐는지를 파악해두면, 다음 협업에서 비슷한 구조를 의도적으로 만들 수 있는 자리가 생깁니다. 회고가 따라붙으면 단발 경험이 재사용 가능한 방식으로 전환됩니다.
협업 회고의 핵심은 잘 됐을 때 왜 잘 됐는지를 파악해서 다음에 의도적으로 재현할 수 있는 구조를 남기는 것이라는 것을 알고 있습니다.
다양한 파트너 협업 시너지에서 본인이 직접 한 자리를 더 구체적으로 설명하면, 각 팀의 목표를 먼저 한 줄씩 써보자는 제안을 직접 했습니다. 이것이 단순한 제안처럼 보이지만, 회의에서 추상적으로 '우리 다 같이 잘 해보자'는 방식으로 진행되던 것을 구체적인 각자 목표를 드러내는 방식으로 바꾸는 자리였습니다.
세 팀이 목표를 적은 후, 겹치는 자리와 겹치지 않는 자리를 직접 정리했습니다. 겹치는 자리에는 합의가 필요하고, 겹치지 않는 자리는 각자 집중할 수 있다는 것을 정리하면서 역할 분배 기준이 생겼습니다. 본인이 손을 댄 자리는 목표 명시 제안, 목표 겹침 정리, 역할 분배 기준 도출이었습니다. 이 세 단계를 직접 진행하면서 협업의 출발점이 목표 명시라는 것을 경험했습니다.
협업 시너지에서 본인 손이 닿는 자리는 목표를 추상이 아니라 구체 한 줄로 드러내게 하고 겹침을 직접 정리하는 작업이라는 것을 알고 있습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 111퍼센트 사업기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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