이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
사업 성장 전략을 수립할 때 어떤 성장을 원하는지를 먼저 정의하는 것이 중요했습니다. 단순히 매출을 늘리는 것인지, 수익성을 개선하는 것인지, 시장 점유율을 확대하는 것인지에 따라 핵심 지표가 달라졌습니다. 성장 동인(growth driver)이 무엇인지를 파악하고, 그것을 움직이는 지표를 핵심으로 설정했습니다.
신규 고객 획득률과 기존 고객 유지율을 함께 보면, 어느 구간에서 성장이 새고 있는지가 보였습니다. 지표가 원하는 방향으로 움직이지 않을 때는 가설이 틀린 것인지, 실행이 미흡한 것인지를 구분했습니다. 둘 다 같은 지표를 보지만 원인이 다르기 때문에 대응이 달랐습니다.
지표 관리는 보고를 위한 것이 아니라 전략 방향을 지속적으로 검증하는 과정이었습니다.
사업 성장 지표를 직접 다뤄본 건 동아리 운영에서 신규 가입과 활동 지속을 따로 추적한 일이었습니다. 사람을 많이 모으는 데만 신경 썼는데, 들어온 사람이 몇 주 뒤에도 남는지를 같이 보니 진짜 성장이 어디서 새는지가 보였습니다. 그래서 제가 신규 유입과 잔존을 나눠 매주 기록하는 표를 만들었습니다. 유입은 느는데 잔존이 떨어지면, 모객이 아니라 경험에 문제가 있다는 신호였습니다.
'우리가 성장했다'가 아니라 제가 어느 지표를 어떻게 봤는지 말할 수 있는 경험이었습니다. 성장은 한 숫자가 아니라 유입과 유지를 같이 봐야 보인다는 걸 직접 굴려보며 배웠습니다.
성장 지표를 관리할 때 제가 의식한 건 숫자를 확인하는 데서 멈추지 않는 것입니다. 지표가 좋아도 어느 구간에서 평소와 다른 움직임이 보이면 그게 먼저 살펴야 할 신호였습니다. 한 번은 전체 가입은 늘었는데 특정 경로의 잔존만 뚝 떨어진 것을 발견했습니다. 평균만 봤다면 놓쳤을 변화였습니다. 그래서 이상 신호가 보이면 가설이 틀린 건지 실행이 미흡한 건지를 먼저 갈랐습니다. 둘은 같은 숫자라도 대응이 달랐습니다.
지표는 보고용이 아니라 빨리 손쓸 자리를 가리키는 경보였습니다. 확인하고 끝내는 게 아니라, 변화에 대응하는 데까지 가야 지표가 일을 했다고 봅니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 배달의민족(우아한형제들) 사업기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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