이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
전사 주요 사업 영역별 성과를 구조적으로 파악하기 위해 단일 대시보드로 여러 사업을 비교하는 방식을 설계했습니다. 각 사업부는 다른 지표를 쓰고 있어서 전사 공통 기준을 만드는 것이 먼저였습니다. 절대 수치보다 목표 대비 달성률과 전년 동기 대비 추세를 함께 보는 방식이 성과를 입체적으로 파악했습니다.
사업 영역별 핵심 지표(KPI)를 사업부와 함께 합의해서 정의하면, 보고 과정에서 기준 논쟁이 줄었습니다. 예외 신호를 자동으로 감지하는 알림 구조도 설계했습니다. 모든 지표를 매일 보기는 어렵기 때문에, 기준선에서 벗어난 경우에만 알림이 오게 했습니다.
성과 파악의 목적은 책임 추궁이 아니라 의사결정을 빠르게 하기 위한 것임을 팀과 합의했습니다.
전사 주요 사업 영역별 성과를 구조적으로 파악할 때 대시보드 숫자를 보는 것만이 아니라 그 숫자가 왜 그렇게 나왔는지를 드라이버 트리로 분해하는 자리가 있어야 더 근거 있는 방식이 됩니다.
수업 케이스에서 매출이 떨어진 원인을 파악하는 자리에서, 매출을 수량×단가로 먼저 분해하고, 수량을 다시 채널별로 나누면서 특정 채널에서의 이탈이 매출 하락의 주요 원인임을 찾은 자리가 있었습니다. 단순히 매출이 떨어졌다는 것을 아는 것과, 어느 채널의 어떤 자리에서 왜 떨어졌는지를 아는 것이 전혀 다른 의사결정을 만드는 방식이 됩니다. 드라이버를 계층적으로 분해하는 자리가 있어야 원인을 찾는 방식이 됩니다.
전사 성과 파악은 숫자를 보는 것보다 드라이버를 분해해서 원인을 찾는 자리가 있어야 더 근거 있는 방식이라고 생각합니다. 분해가 있어야 근거가 됩니다.
지금도 전사 성과 파악은 이상이 생긴 숫자를 드라이버 트리로 분해하는 자리가 있어야 의사결정으로 이어지는 방식이라고 생각합니다. 분해가 있어야 결정이 됩니다.
전사 주요 사업 영역별 성과를 파악할 때 모든 자리를 정밀하게 분석하는 것과 의사결정에 필요한 속도를 유지하는 것이 충돌하는 자리가 있다는 것을 알게 됐습니다. 정밀하게 분석하려고 하면 의사결정이 늦어지는 자리가 생기는 방식이 됩니다.
수업 케이스에서 성과를 정밀하게 분석하려다가 보고 기한을 놓친 자리가 있었습니다. 경영 요약 수준에서는 80% 정확도로 빠르게 판단하고, 세부 분석은 부록으로 분리하는 방식이 더 효율적이라는 것을 배웠습니다. 정밀과 속도 사이에서 어떤 결을 선택하느냐가 성과 파악의 실용성을 결정하는 자리가 됩니다.
전사 성과 파악은 정밀하게 분석하는 것보다 의사결정에 필요한 수준의 속도를 유지하는 것이 더 실용적인 방식이라고 생각합니다. 거래가 있어야 실용이 됩니다.
지금도 전사 성과 파악은 완벽한 분석보다 의사결정에 필요한 시점에 충분한 정확도로 전달하는 것이 더 효과적인 방식이라고 생각합니다. 속도가 있어야 효과가 됩니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 배달의민족(우아한형제들) 경영기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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