이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
캡스톤 프로젝트에서 B2C 서비스의 B2B 전환 타당성을 검토하는 과제를 맡았습니다. 저는 수요·공급·경쟁 세 축으로 기준을 세웠습니다. 수요 측에서는 기업 고객의 반복 구매 가능성과 계약 단위 규모를, 공급 측에서는 기존 인프라를 기업향으로 확장하는 데 드는 추가 운영 비용을 추산했습니다. 경쟁 측에서는 기업 시장 내 유사 서비스의 가격대를 벤치마크했습니다.
세 기준을 교차하자 어떤 상품이 B2B에서 마진을 낼 수 있는지 윤곽이 잡혔고, 이 프레임이 발표 근거로 쓰였습니다. 지금도 B2B 적용 가능성을 볼 때 고객 구조, 비용 구조, 경쟁 구조 세 가지를 먼저 확인하는 방식을 씁니다.
B2B 적용 가능성 검토에서 제가 의식하는 한계는 B2C를 B2B로 옮길 때 놓치기 쉬운 함정입니다. 잠재 고객 수만 보면 매력적이어도, 가격 구조(볼륨 할인·연간 계약)와 SLA(서비스 수준 협약) 요구가 발목을 잡았습니다. B2C처럼 팔 수 있을 줄 알았는데, 기업은 대량 할인과 보장된 서비스 수준을 요구했습니다. 한 검토에서, 고객 수는 충분한데 SLA를 맞추려니 운영 비용이 급증하는 걸 봤습니다. 막연히 '시장이 크다'가 아니라, B2B 특유의 요구가 무엇인지를 짚습니다.
고객 수만 보면, 가격·SLA에서 마진이 깎였습니다. 그래서 가격 구조와 SLA 요구라는 함정을 미리 보는 게, B2B 검토의 핵심 한계였습니다. 수요가 커도 구조가 안 맞으면 손해였습니다.
B2B 적용 검토에서 제가 절차로 두는 건 영업 사이클 길이와 마진 희석 위험을 함께 따지는 것입니다. 잠재 고객 수만 보면, 진입 후 영업이 길고 마진이 얇아지는 걸 놓쳤습니다. B2B는 구매 승인 단계(단독 결정 vs 위원회 승인)가 길어, 한 건 따는 데 오래 걸렸습니다. 그래서 시장 규모(TAM)·경쟁 구조·예산 사이클에 더해, 영업 사이클과 마진 희석까지 기준에 넣었습니다. 막연히 '진입하자'가 아니라, 얼마나 오래 걸리고 마진이 얼마나 줄지를 봤습니다.
고객 수만 보고 들어가면, 긴 사이클에 지쳤습니다. 그래서 영업 사이클과 마진 희석을 함께 따지는 절차로 남긴 게, 잘못된 진입을 막는 재발 방지였습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 배달의민족(우아한형제들) 경영기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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