이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
동아리 협찬 영업에서 처음엔 최종 성사 건수만 봤는데, 그것만으로는 어디서 잘 안 되는지 알 수 없었습니다. 그래서 '연락 → 응답 → 미팅 → 성사' 단계별로 몇 건인지를 기록하기 시작했습니다. 2주 치 데이터를 모아보니 응답률은 괜찮은데 미팅 후 성사가 유독 낮다는 걸 발견했습니다.
미팅에서 제안 방식에 문제가 있다는 걸 알게 됐고, 제안서 구조를 바꾸는 방향으로 집중할 수 있었습니다. 성과 분석 결과 개선된 제안 방식으로 2주 내에 성사율이 2배 가까이 올랐습니다. 지표 설정 과정은 처음엔 어떤 단계를 볼지 몰라서 간단하게 시작했는데, 쓰면서 점점 의미 있는 지표를 찾아가는 방식이었습니다.
최종 결과보다 과정의 어느 단계가 막히는지를 보는 게 훨씬 빠른 개선으로 이어졌습니다. 경험을 통해 배웠습니다. 앞으로도 이 방향으로 성장하겠습니다.
인턴 때 기존 고객 관리 보조 업무를 하면서, 한동안 연락이 없었던 고객이 다른 채널로 계약을 했다는 걸 뒤늦게 아는 경우가 있었습니다. 그때 담당자분이 '이건 우리가 연락을 안 한 탓'이라고 하셨는데, 재접촉 주기를 관리하지 않았던 게 이유였습니다.
저는 고객별 마지막 접촉일을 기록하고, 30일 이상 연락 없으면 체크 표시가 뜨도록 스프레드시트를 만들었습니다. 그 이후 담당자분이 주간 회의에서 '이 방식 쓰니까 놓치는 고객이 줄었다'고 하셨습니다. 지표 설정 과정에서는 처음엔 몇 일 주기가 맞는지 몰라서 30일로 시작하고 이후 피드백에 따라 조정했습니다. 성과 분석 결과는 재접촉 건수가 늘어난 것으로 확인됐습니다.
성과 관리에서 빠뜨리기 쉬운 지표가 재접촉 주기인데, 이게 중장기 매출에 연결됩니다. 경험을 통해 배웠습니다. 앞으로도 이 방향으로 성장하겠습니다.
동아리 영업 팀에서 팀원 한 명이 연락을 가장 많이 보내는데 성사율이 낮은 경우가 있었습니다. 활동량 지표만 보면 열심히 하는 것처럼 보이는데, 성사 수로 보면 효율이 낮았습니다. 그 차이를 분석해보니 연락 내용에 문제가 있었고, 양보다 질이 달라야 한다는 걸 데이터로 보여줄 수 있었습니다.
이 분석을 팀원에게 공유했더니 방어적인 반응 없이 방식을 바꾸는 데 동의했는데, 숫자로 보여주는 게 설득에 효과적이라는 걸 배웠습니다. 지표 설정 과정에서 활동량만 보는 지표는 잘못된 행동을 강화할 수 있다는 걸 느꼈고, 활동 대비 성과 비율을 함께 보는 게 중요하다고 생각했습니다. 성과 분석 결과 방식을 바꾼 팀원의 성사율이 올랐습니다.
활동이 많다고 성과가 나는 게 아니라, 방향이 맞아야 성과가 납니다. 경험을 통해 배웠습니다. 앞으로도 이 방향으로 성장하겠습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 배달의민족(우아한형제들) 영업관리 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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