면접관이 이 한 문장으로 확인하려는 것들. 각 갈래를 알면 답의 뼈대가 잡혀요.
마케팅 전략에서 저는 누구를 포기할지를 먼저 정합니다. 대상을 넓히면 메시지가 흐려집니다.
신제품 출시를 준비하며 초기 타깃을 기존 구매 데이터에서 재구매율이 높은 세그먼트로 좁혔습니다. 전체 잠재 고객의 12%였지만 초기 반응이 확산의 출발점이 된다고 봤습니다. 메시지도 그 집단이 실제로 쓰는 표현으로 맞췄습니다. 초기 3개월간 그 세그먼트에 집중해 리뷰를 확보한 뒤 대상을 넓혔습니다. 처음부터 전체를 겨냥했다면 예산이 흩어져 어느 집단에서도 인지가 쌓이지 않았을 것이라고 생각합니다.
가격을 정할 때 저는 원가에 마진을 얹는 방식만으로는 부족하다고 봅니다. 고객이 대안으로 무엇을 쓰고 있는지가 상한을 결정합니다.
카드 상품 기획에서 연회비를 정할 때, 경쟁 상품의 혜택 구조를 실제 소비 패턴에 대입해 연간 실질 혜택 금액을 계산했습니다. 저희 상품이 특정 소비 구간에서 우위가 있다는 것을 확인하고, 그 구간의 고객이 체감하는 혜택보다 낮은 선에서 연회비를 책정했습니다. 동시에 원가 측면에서 손익분기 이용률을 계산해 하한을 두었습니다. 상한과 하한 사이에서 정하는 것이 가격 결정이라고 생각합니다.
영업 계획에서 저는 목표 숫자보다 그 숫자를 만드는 활동량을 봅니다. 매출 목표만 나누면 계획이 아니라 배분입니다.
저는 목표 매출을 평균 계약 규모로 나눠 필요한 계약 건수를 구하고, 과거 전환율을 역산해 필요한 상담 건수와 신규 접촉 수까지 내려갔습니다. 그 결과 담당자당 주 방문 수가 현실적으로 불가능한 수준이라는 것이 드러났습니다. 저는 목표를 낮추는 대신 전환율이 높은 고객군에 자원을 집중하는 안을 제시했습니다. 활동량으로 환산해 보면 계획의 무리가 드러납니다.
같은 실수가 반복돼요. 이것만 피해도 절반은 갑니다.
진짜 면접은 두 번째 질문부터예요. 이 답 뒤에 따라올 법한 것들.