이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
수업에서 경쟁 상품 분석을 체계적으로 진행하는 방법을 배웠습니다. 저는 먼저 시장 정의에서 시작합니다. 우리 상품이 어느 시장에서 경쟁하는지를 좁히지 않으면 분석 범위가 너무 넓어집니다. 직접 경쟁사와 간접 경쟁사를 구분하고, 소비자가 실제로 대체재로 고려하는 것을 기준으로 범위를 잡았습니다. 가격·포지셔닝·타깃·채널 네 가지 축으로 경쟁사 프로파일을 만들었습니다.
포지셔닝 맵을 그려 빈 공간이 어디인지를 시각화하면 차별화 기회를 찾는 데 도움이 됩니다. 또 경쟁사 리뷰와 SNS 댓글을 분석하면 소비자가 불만을 느끼는 지점이 드러납니다. 이것이 우리 상품의 기회입니다. 분석은 데이터가 아니라 인사이트를 찾는 과정이라는 걸 이 수업에서 배웠습니다.
학교 과제에서 경쟁 상품 분석을 처음 해봤을 때 제품 기능을 나열하는 방식으로 접근했습니다. 표로 정리하고 나서 발표했는데, 교수님이 이 분석으로 어떤 결론을 내릴 수 있냐고 물어보셨을 때 답이 막혔습니다. 기능 비교는 했는데 고객 입장에서 왜 이 제품을 고르는지에 대한 연결이 없었습니다. 기능 나열이 분석이 아니라 정리라는 걸 그때 처음 알았습니다. 다시 접근할 때는 각 제품을 써보는 사람의 후기를 먼저 읽고, 사람들이 어떤 이유로 선택하거나 이탈하는지를 중심으로 비교 기준을 잡았습니다.
그러자 어떤 포지션이 비어 있는지가 보이기 시작했습니다. 경쟁 분석은 제품을 비교하는 게 아니라 고객의 선택 기준을 비교하는 것이라는 걸 그 경험에서 배웠습니다.
팀 과제에서 경쟁 상품을 3주에 걸쳐 분석했는데, 결과를 기획 방향에 어떻게 연결할지 모르겠다는 피드백을 받았습니다. 분석 문서는 충분히 나왔는데 거기서 어떤 인사이트를 끌어내서 무엇을 결정하는지가 연결이 안 됐습니다. 분석과 의사결정 사이에 단계가 빠진 것이었습니다. 교수님이 분석을 마치면 "우리는 이것을 하고 이것은 하지 않겠다"는 결론을 먼저 써보라고 하셨습니다. 그 형식으로 다시 정리하니 분석 내용 중 어떤 게 중요하고 어떤 게 참고용인지가 선명해졌습니다.
분석을 하는 게 목적이 아니라 결정을 위해 분석하는 것이라는 걸 그때 알았습니다. 이후로 경쟁 분석을 시작하기 전에 이 분석으로 무엇을 결정할지를 먼저 씁니다. 그게 분석 범위와 깊이를 결정하기 때문입니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 콜마그룹 브랜드·마케팅 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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