이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
전략적 사고로 문제를 정의하는 것은 증상이 아닌 원인을 찾는 것에서 시작한다고 생각합니다. 드러난 문제가 실제 문제인 경우는 드물고, 한 단계 아래를 파고들어야 근본 원인이 보이는 경우가 많습니다.
학교 팀 프로젝트에서 팀원 간 소통이 잘 안 된다는 문제가 있었는데, 소통 방식이 문제라기보다 각자가 전체 목표를 얼마나 이해하고 있는지가 달랐던 것이 실제 원인이었습니다. 이를 파악하고 나서 목표를 공유하는 시간을 먼저 만드는 것으로 방향을 바꿨고, 이후 소통 문제는 자연스럽게 해소됐습니다.
문제 정의가 바뀌면 해결책도 바뀝니다. 표면에 머물면 같은 문제가 반복되지만, 원인까지 내려가면 더 적은 노력으로 더 지속적인 변화를 만들 수 있습니다.
전략적 사고로 문제를 정의해 푼 경험은, 학교 팀 프로젝트에서 팀원 간 소통이 잘 안 된다는 문제가 있었을 때입니다. 그중 제가 직접 한 건, 드러난 증상이 아니라 한 단계 아래의 원인을 파고든 일입니다. 처음엔 소통 방식이 문제로 보였지만, 따져 보니 각자가 전체 목표를 얼마나 이해하고 있는지가 달랐던 게 진짜 원인이었습니다. 그래서 저는 목표를 공유하는 시간을 먼저 만드는 쪽으로 방향을 바꿨고, 이후 소통 문제는 자연스럽게 해소됐습니다. 문제 정의가 바뀌면 해결책도 바뀝니다. 표면에 머물면 같은 문제가 반복되지만, 원인까지 내려가면 더 적은 노력으로 더 지속적인 변화를 만들 수 있다는 걸 배웠습니다. 다만 한계도 짚습니다. 저는 학생 팀 수준이라, 원인이 여러 겹으로 얽힌 실무 문제를 구조화하거나 그 해결의 트레이드오프를 따져 본 경험은 없습니다. 또 진짜 원인을 짚었다고 단정한 게 운이었을 수도 있습니다. 그래서 증상 뒤 원인을 찾은 경험을 토대로, 그 전략적 사고 역량을 더 키우려 합니다.
전략적 사고로 문제를 정의할 때 제가 의식하는 건, 드러난 증상이 아니라 그 아래의 원인을 찾는 일입니다. 표면에 보이는 문제가 실제 문제인 경우는 드물어, 한 단계 내려가야 근본 원인이 보이기 때문입니다. 그래서 학교 팀 프로젝트에서 소통이 안 된다는 문제를 만났을 때, 저는 소통 방식 자체보다 각자의 전체 목표 이해도가 다른 게 원인임을 짚어, 목표 공유 시간을 먼저 만드는 쪽으로 방향을 바꿨습니다. 그러자 소통 문제가 자연히 풀렸습니다. 문제 정의가 바뀌면 해결책도 바뀌고, 원인까지 내려가면 더 적은 노력으로 지속적인 변화를 만든다고 봅니다. 다만 한계도 짚습니다. 저는 학생 팀 수준이라, 증상과 원인을 가르는 판단을 더 복잡한 실무에서 검증하거나 원인이 여럿일 때 무엇을 먼저 손댈지 따져 본 경험은 없습니다. 그래서 증상이 아닌 원인을 찾는 시각을 토대로, 그 전략적 사고 역량을 더 키우려 합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 쿠팡 영업관리 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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