이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
스펙 조율에서 중요하게 생각하는 것은 서로의 제약 조건을 먼저 테이블에 올리는 것입니다. 학교 프로젝트에서 팀원마다 다른 기술 스택과 가능 시간을 가진 상태에서 스펙을 합의해야 했습니다. 먼저 각자의 제약과 강점을 공유하니, 어느 기능이 빠질 수 없는 핵심이고 어느 부분이 협상 가능한지가 자연스럽게 드러났습니다.
협상 불가 항목과 유연성 있는 항목을 분리하는 것이 조율 시간을 크게 줄였습니다. 제휴사와의 스펙 조율에서도 같은 방식이 통한다고 생각합니다. 각 파트너사의 기술 역량과 일정 제약을 이해한 상태에서 협의해야 서로 지킬 수 있는 스펙에 합의할 수 있습니다.
조별 프로젝트에서 외부 팀과 기능 범위를 맞출 때, 제가 직접 챙긴 건 합의한 내용을 글로 남기는 일이었습니다. 처음엔 회의에서 말로 정하고 넘어갔는데, 며칠 뒤 서로 다르게 기억해 같은 걸 다시 논쟁했습니다. 그래서 저는 조율이 끝날 때마다 무엇을 어디까지 하기로 했는지, 무엇은 빼기로 했는지를 한 줄씩 적어 양쪽이 확인하게 했습니다. 기록이 있으니 후속 논쟁이 줄었습니다. 다만 제 한계도 인정합니다. 모든 걸 다 적으면 무거워, 어느 수준의 합의부터 남길지 그 선을 잡는 게 어려웠습니다. 또 저는 소규모 협업이라 제휴사처럼 이해가 첨예한 상대와는 더 까다롭다는 걸 압니다. 그래서 핵심 합의와 변경은 반드시 기록으로 남기되, 사소한 건 구두로 가는 식으로 보완했습니다. 스펙 조율은 정하는 데서 끝나지 않고 합의를 기록으로 닫는 일이라는 걸 배웠습니다.
스펙을 조율할 때 제가 중요하게 보는 건, 내 요구를 말하기 전에 상대의 제약을 먼저 그리는 일입니다. 학교 프로젝트에서 팀원마다 다룰 수 있는 기술과 낼 수 있는 시간이 달랐는데, 그걸 모른 채 이상적인 스펙을 밀면 결국 못 지킬 약속이 됐습니다. 그래서 저는 각자의 제약과 강점을 먼저 테이블에 올렸고, 그러자 어느 기능이 빠질 수 없는 핵심이고 어디가 협상 가능한지가 드러났습니다. 협상 불가 항목과 유연한 항목을 나누니 조율 시간이 줄었습니다. 제휴사와도 같은 방식이 통한다고 봅니다. 다만 제 한계도 인정합니다. 상대가 제약을 솔직히 다 꺼내지 않을 때는 이 방식이 한계에 부딪혔고, 신뢰가 쌓여야 제약 공유가 됐습니다. 또 저는 작은 규모의 경험이라 이해가 큰 제휴에선 더 어렵다는 걸 압니다. 그래서 서로 지킬 수 있는 스펙에 합의하려면, 제약을 먼저 그리되 신뢰를 함께 쌓아야 한다고 봅니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 무신사 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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