이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
경쟁사 분석을 할 때 단순히 기능을 나열하는 것보다 경쟁사가 어떤 고객에게 집중하는지를 파악하는 것이 더 중요하다고 생각합니다. 수업 케이스 분석에서 동일 시장 내 경쟁사를 제품·고객·가격 세 축으로 분류해보니 표면적으로 비슷해 보이는 경쟁사들이 실제로는 다른 세그먼트를 공략하고 있다는 것을 발견했습니다.
포지셔닝 맵을 그리면 아직 아무도 차지하지 않은 공간이 시각적으로 보입니다. 경쟁사 분석에서 가격 정책보다 수익 모델의 구조가 더 중요한 신호가 되는 경우가 많습니다. 분석을 마친 후에는 본 사업이 어디에 집중해야 하는지와 연결해야 의미가 있다는 것을 배웠습니다. 단순 현황 파악으로 끝나면 분석이 전략으로 이어지지 않는다는 것이 그 경험의 교훈이었습니다.
경쟁사를 분석할 때 제가 표면 너머로 보려는 것은 경쟁사가 어떻게 돈을 버는가입니다. 같은 제품을 파는 것처럼 보여도, 어디서 수익을 내느냐는 전혀 다를 수 있다는 것을 알게 됐습니다. 어떤 곳은 제품 판매로, 어떤 곳은 부가 서비스나 수수료로 수익을 냅니다. 그래서 단순히 기능이나 가격을 비교하면 진짜 경쟁 구도를 놓칩니다. 또 표면적으로 비슷해 보이는 경쟁사들이 실제로는 다른 고객층을 겨냥하고 있는 경우가 많았습니다. 그래서 저는 경쟁사가 누구에게 집중하고 어떻게 수익을 내는지를 먼저 봅니다. 그것이 그들의 진짜 전략을 보여주기 때문입니다. 경쟁사 분석은 보이는 제품을 비교하는 것이 아니라, 그 뒤의 고객과 수익 구조를 읽는 것이라고 생각합니다.
경쟁사 분석에서 제가 가장 중요하게 본 것은 분석이 우리 전략으로 이어져야 한다는 점입니다. 수업에서 경쟁사를 제품, 고객, 가격으로 나눠 분석했더니, 비슷해 보이던 경쟁사들이 서로 다른 세그먼트를 공략하고 있었습니다. 그것을 포지셔닝 맵으로 그리니 아직 아무도 차지하지 않은 빈 공간이 눈에 보였습니다. 그 빈 공간이 우리가 노릴 자리였습니다. 분석을 단순한 현황 파악으로 끝내면 의미가 없습니다. 그래서 저는 경쟁사를 분석한 뒤 반드시 그래서 우리는 어디에 집중해야 하는가로 연결합니다. 경쟁사가 무엇을 잘하는지 아는 것보다, 그 사이에서 우리가 설 자리를 찾는 것이 목적이기 때문입니다. 경쟁사 분석은 현황이 아니라 우리 전략으로 닿을 때 가치가 생긴다고 생각합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 NICE그룹 서비스 오너 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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