이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
전사 전략을 수립할 때 실행 과제를 도출하는 방법은 큰 목표를 달성하기 위해 어떤 변화가 일어나야 하는지를 역으로 추적하는 것입니다. 목표에서 거꾸로 내려가면서 어느 부분이 지금 목표와 가장 큰 차이를 만들고 있는지를 파악합니다. 수업에서 전략 기획 케이스를 분석했을 때, 현상 진단 없이 전략을 수립하면 실행 과제가 현실과 동떨어지는 경우가 많다는 것을 봤습니다. 실행 과제는 측정 가능하고 시한이 있는 형태로 정의될 때 책임과 우선순위가 생깁니다.
전체 과제 중 가장 큰 영향을 주는 것부터 자원을 집중하는 것이 전략 실행의 기본입니다. 전략은 계획서가 아니라 어디에 집중할 것인지를 명확히 하는 것입니다.
전사 전략 실행 과제 도출에서 본인이 직접 한 자리가 있습니다. 수업에서 전략 기획 케이스 과제를 진행할 때, 전략 방향에서 실행 가능한 과제를 도출하는 작업을 직접 했습니다. 전략 목표가 '시장 점유율 15% 달성'이었을 때, 그것을 어떤 부서가 어떤 행동을 해야 하는가로 분해하는 작업이 WBS로 구체화하는 과정이었습니다.
각 팀의 OKR을 설계할 때, 목표(Objective)가 전략 방향과 연결되는지를 먼저 확인하고, 핵심 결과(Key Results)는 분기 내 측정 가능하게 정의하는 방식을 직접 시도했습니다. 전략 문서가 있어도 OKR로 연결되지 않으면 실행 과제가 현실과 동떨어지는 자리가 생긴다는 것을 그 과제에서 확인했습니다.
본인이 직접 한 자리는 전략 목표를 부서별 실행 단위로 분해하는 것이었습니다. 전사 전략 본인 손 결은 전략 목표를 WBS와 OKR로 부서별 실행 단위로 분해하는 작업을 직접 시도한 것이라는 것을 알고 있습니다.
전사 전략 실행 과제 도출에서 한계도 짚는 자리가 있습니다. 역으로 추적하고 측정 가능한 과제로 정의하는 방식이 있어도, 한계가 있는 자리가 있었습니다. 실행 과제의 우선순위를 정할 때, Impact vs Effort 매트릭스로 고임팩트·저노력 과제를 선별하는 방식이 있지만, 임팩트를 어떻게 추정하는가가 사람마다 다른 자리가 있었습니다.
임팩트 추정이 다르면 같은 과제도 우선순위가 달라지는 자리가 생겼습니다. 또 전략이 수립된 이후에 환경이 달라지는 경우가 있어서, 처음 도출한 실행 과제가 몇 달 후에 맞지 않는 자리가 생기는 경우가 있었습니다. 한계를 짚는 것은 전략 수립이 한 번에 완성되는 것이 아니라 정기적으로 재검토하는 것이 필요하다는 것을 이해하는 것입니다.
전사 전략 한계 결은 임팩트 추정 방식이 달라 우선순위가 달라지고 환경 변화로 과제 재검토가 필요한 것이라는 것을 알고 있습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 풀무원 경영기획 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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