이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
인턴 기간 중 부품 공급 이슈로 생산 일정이 지연될 위기가 생겼을 때, 구매팀·생산팀·품질팀과 동시에 소통해야 하는 상황을 경험했습니다. 각 팀이 우선시하는 것이 달랐고, 같은 상황을 다른 말로 표현하고 있었습니다. 저는 공통 현황 문서를 하나 만들어 모든 팀이 같은 기준을 보게 하자고 제안했고, 이슈 현황 시트를 공유한 뒤부터 중복 확인이 줄어들었습니다.
갈등 해소 측면에서는 각 팀의 요구사항이 충돌할 때, 내 의견을 주장하기보다 각 팀이 왜 그것을 원하는지를 먼저 들었습니다. 대부분은 서로 다른 정보를 갖고 있어서 충돌하는 경우였고, 정보를 공유하고 나면 절충점을 찾는 게 훨씬 쉬웠습니다. 공통 언어를 만드는 것이 소통 속도를 높이는 가장 빠른 방법이라는 것을 배웠습니다.
유닛 부품 문제에서 팀 간 의견 충돌이 생겼을 때 주장을 먼저 내세우기보다 데이터로 공통 기반을 만드는 방식이 효과적이라는 걸 경험했습니다. 설계 팀과 부품 교체 기준에 대해 이견이 있었는데, 서로 자기 방식이 맞다고 이야기할수록 회의 시간이 길어졌습니다. 방향을 바꿔 양 팀이 동의할 수 있는 데이터를 먼저 꺼내놓는 방식을 제안했습니다. 동일한 데이터를 기준으로 논의하자 이견의 범위가 좁혀졌습니다.
갈등은 주장이 아니라 공통 기반에서 좁혀진다는 인식이 그때 생겼습니다. 입사 후에도 팀 간 의견 충돌이 생기면 데이터를 먼저 공유하고 그 위에서 논의를 시작하는 방향으로 접근하겠습니다.
유닛 부품 문제를 해결한 뒤 상대 팀과의 관계가 문제 이전보다 나아지도록 마무리하는 것이 중요하다고 생각합니다. 수업 프로젝트에서 팀 간 문제를 해결한 뒤 그것으로 끝내는 경우가 많았는데, 그러면 다음 협업에서 긴장이 남아있는 경우가 있었습니다. 이후에는 문제를 해결한 뒤 함께 수고했다는 인사를 전하고, 이후 이슈가 생기면 어떤 방식으로 공유할지를 간단히 합의하는 단계를 추가했습니다. 관계는 문제가 없을 때 다져두는 것이 더 효과적이라는 것을 그때 배웠습니다.
문제 해결이 관계의 끝이 아닌 관계 강화의 기점이라는 인식이 생겼습니다. 입사 후에도 문제를 해결한 뒤 이후 소통 방식을 합의하는 단계를 빠뜨리지 않겠습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 기술직·필드엔지니어 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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