이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
문제가 발생했을 때 저는 먼저 사실관계 수집을 우선시합니다. 추정부터 시작하면 나중에 원인이 다른 방향으로 드러나서 처음부터 다시 해야 하는 경험을 한 번 했기 때문입니다. 구체적으로는 언제·어디서·어떤 조건에서 발생했는지를 발생 이력 노트에 먼저 정리합니다. 원인 분석 도구로는 5-Why 방법을 써봤는데, 처음에는 왜를 3번 정도에서 멈추는 경우가 많아서 표면 원인을 근본 원인으로 착각하는 실수를 했습니다. 가설을 세운 뒤에는 어김없이 데이터나 재현 테스트로 검증하는 것을 원칙으로 하고 있습니다.
CAPA 단계에서는 즉각 조치와 재발 방지 조치를 구분해 기록하고, 재발 방지 조치가 다음 점검에서 실제로 효과가 있었는지 확인하는 것까지 완료로 봅니다.
근본 원인 분석에서 원인을 찾는 것으로 끝내면 재발이 반복된다는 것을 경험했습니다. 수업 프로젝트에서 불량 원인을 5-Why로 분석해 원인을 찾아냈는데, 이후 같은 불량이 다른 공정에서 비슷하게 발생했습니다. 원인을 찾은 뒤 시정 조치 계획(CAPA)을 만들지 않았던 것이 원인이었습니다. 분석과 조치는 다른 단계이고, 원인을 알아도 조치 계획이 없으면 문제는 반복된다는 것을 그때 배웠습니다.
근본 원인 분석의 완성은 CAPA까지 닫히는 것이라는 인식이 생겼습니다. 시정 조치는 원인을 발견했을 때와 가까운 시점에 세워야 실행 가능성이 높다는 것도 경험했습니다. 입사 후에도 원인 분석 이후 시정 조치 계획을 함께 수립하는 방향으로 마무리하겠습니다.
근본 원인 분석에서 초기 가설이 틀렸을 때 빠르게 인정하고 방향을 바꾸는 것도 분석 역량의 일부라고 생각합니다. 프로젝트에서 불량 원인이 재료 불균일이라고 가설을 세웠는데, 데이터를 추가로 수집해보니 재료보다 혼합 온도 편차가 더 강한 상관관계를 보였습니다. 초기 가설을 고집했다면 불필요한 재료 교체 비용이 발생했을 것입니다. 가설은 검증될 때까지 열려 있어야 한다는 것을 그때 배웠습니다.
가설을 빨리 틀렸다고 인정하는 것이 더 빠른 분석이라는 인식이 생겼습니다. 데이터가 가설과 다를 때 데이터를 의심하기보다 가설을 먼저 점검하는 방향으로 생각하게 됐습니다. 입사 후에도 가설 검증 결과가 초기 방향과 다르면 빠르게 재설정하는 방식을 유지하겠습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 기술지원 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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