이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
팀 리더 역할을 경험하면서 멘토링의 출발점은 각 사람이 무엇을 성장시키고 싶은지 먼저 파악하는 것이라는 걸 배웠습니다. 일률적으로 같은 방식을 적용하면 누군가에게는 맞지 않는 지원이 됐습니다. 팀원과 1:1 대화에서 지금 어떤 역량이 부족하다고 느끼는지, 어떤 방향으로 성장하고 싶은지를 먼저 들었습니다. 그 이야기를 바탕으로 해당 역량과 연결된 업무를 배분하거나, 관련 자료를 함께 보는 방식으로 학습 기회를 만들었습니다.
내가 아는 것을 전달하는 것보다 스스로 발견하게 하는 방식이 더 깊이 남는다는 걸 경험했습니다. 실수를 했을 때 어떻게 됐는지를 함께 돌아보는 과정이 피드백 이상의 학습이 됐습니다. 팀원의 성장이 팀 성과로 연결되는 걸 보면서 멘토링이 투자라는 걸 확인했습니다.
팀장 역할을 처음 맡았을 때 막히면 언제든 물어보라고 했는데, 오히려 스스로 해결하려는 시도 자체가 줄어드는 현상이 생겼습니다. 제가 빠르게 답을 주는 방식이 팀원의 탐색 시간을 빼앗고 있었던 것입니다. 그때부터 '내가 알고 있어도 30분은 기다리기'를 팀 운영 방침으로 잡았습니다.
직접 씨름하는 시간이 결국 깊이를 만든다는 걸 지켜보면서 확인했습니다. 대신 막힌 상태가 너무 길어지면 방향만 제시하고 경로는 직접 찾게 하는 방식을 썼습니다. 팀원이 스스로 풀어낸 결과와 내가 대신 해준 결과가 다음 비슷한 상황에서 다른 반응으로 이어졌습니다. 멘토링에서 빠른 도움이 오히려 성장을 늦출 수 있다는 걸 그 경험에서 배웠습니다.
같은 방식의 멘토링이 팀원마다 다른 결과를 냈던 경험이 있습니다. 한 팀원은 구체적인 피드백을 좋아했고, 다른 팀원은 방향만 주면 혼자 탐색하는 방식을 선호했습니다. 처음에는 같은 방식으로 피드백을 줬는데, 자율 탐색을 선호하는 팀원은 상세한 피드백이 부담으로 느껴진다고 했습니다. 그때부터 코드 리뷰나 1:1 때 각자가 원하는 피드백 방식을 먼저 물어보는 방식으로 바꿨습니다. 두 팀원의 성장 속도가 다르다고 느껴졌을 때, 서두르지 않고 각자의 리듬을 기다리는 것이 결국 더 나은 결과로 이어졌습니다. 멘토링은 내가 잘 아는 방식이 아니라 상대가 잘 흡수하는 방식으로 해야 한다는 걸 그 차이에서 배웠습니다. 지금도 팀원 성향을 파악하는 것을 멘토링의 첫 단계로 봅니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 공통직무·미지정 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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