이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
성과 측정 지표를 설정할 때 가장 먼저 하는 건 목표와 지표를 연결하는 것입니다. 목표가 명확하지 않으면 무엇을 측정해야 할지가 모호해집니다. OKR 방식에서 Key Result를 측정 가능한 수치로 정의하는 방법이 도움이 됩니다. 지표는 선행 지표(leading)와 후행 지표(lagging)를 구분해 설정합니다. 선행 지표는 결과에 영향을 주는 활동을, 후행 지표는 결과 자체를 측정합니다. 추적은 주기를 정해 정기적으로 확인하고, 목표 대비 현황을 시각화해 팀이 공유할 수 있도록 합니다. 지표가 너무 많으면 집중력이 분산되기 때문에, 핵심 지표 3~5개에 집중하는 것을 선호합니다.
지표는 행동을 유도하는 것이어야 하고, 리포팅용으로만 쓰이면 의미가 없습니다.
성과 지표를 설정하면서 지표가 오히려 잘못된 행동을 유도하는 경험을 했습니다. 팀 프로젝트에서 일일 커밋 수를 활동 지표로 삼았는데, 작은 변경을 자주 쪼개 커밋하는 행동이 생겼습니다. 커밋 수는 높아졌지만 실제 진행 속도와 무관했습니다. 그 이후에는 지표를 정할 때 그 지표를 최대화하면 어떤 행동이 유발되는지를 먼저 생각하는 습관이 생겼습니다.
측정 대상과 목표 행동의 연결이 느슨하면 지표가 목적 자체가 돼버리는 문제가 있었습니다. 좋은 지표는 목표 행동과 함께 움직이고, 나쁜 지표는 지표 자체를 최적화하게 만듭니다. 지금은 새 지표를 제안할 때 남용 가능한 시나리오를 같이 씁니다.
성과 지표 추적에서 지표를 설정하는 것보다 팀 전체가 같은 지표를 보게 만드는 게 더 어려웠습니다. 각자 다른 스프레드시트를 보고 있어서 주간 회의 때마다 수치 맞추는 데 시간을 썼습니다. 기준이 통일되지 않으면 지표가 있어도 방향이 따로 노는 상황이 됩니다. 이후에 공유 대시보드 하나를 만들어서 팀 전체가 같은 화면을 보고 회의를 시작하게 했습니다. 처음엔 구축하는 데 시간이 걸렸는데, 이후 회의 초반 30분을 수치 조율에 쓰는 시간이 사라졌습니다. 지표는 보는 주체가 많을수록 오류를 빠르게 잡고 해석이 빨라지는 장점이 있었습니다. 지금도 어떤 지표를 쓰는지보다 누가 어디서 보는지를 먼저 생각합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 공통직무·미지정 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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