이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
교육 프로그램을 성공적으로 이행하기 위한 부서 간 협업에서 가장 중요하게 생각하는 건 각 부서가 교육에서 얻고자 하는 것이 무엇인지를 사전에 파악하는 것입니다. 교육 담당 부서가 일방적으로 설계한 프로그램은 현업 부서의 니즈와 어긋날 수 있어서, 설계 단계에서 현업 의견을 반영하는 것이 핵심입니다. 저는 부서 협업 프로젝트를 경험하면서, 기획 초기에 이해관계자를 모아 기대를 정렬하는 미팅 한 번이 나중의 수정 작업을 줄여준다는 걸 배웠습니다. 교육 일정과 장소를 정할 때도 현업 부서의 업무 사이클을 고려해야 참여율이 높아집니다. 마감 직전이나 성수기에 교육을 잡으면 참석률이 떨어지는 걸 실제로 확인했습니다.
부서 담당자를 교육 설계 파트너로 포함시키면 현업 입장에서의 현실적인 제약과 필요를 반영할 수 있습니다. 협업은 설계 이후보다 설계 단계부터 시작될 때 결과가 달라집니다.
교육 프로그램 실행 직전에 관련 부서에 협조를 요청했다가 일정이 두 번 밀린 경험이 있습니다. 당시에는 기획이 완료되면 실행은 따라온다고 생각했는데, 현장 팀은 일정을 이미 다른 과제로 채워 둔 상태였습니다. 결국 첫 번째 회차는 참여율 40%로 마쳤고, 관련 부서장에게 직접 사과하고 다음 회차 기획부터 참여 요청을 받는 방식으로 바꿨습니다. 이후에는 기획 단계 초반에 주요 부서 담당자를 워킹그룹 형태로 먼저 묶는 방식을 씁니다.
협업 실패의 원인이 의지보다 타이밍이라는 걸 그 경험에서 배웠습니다. 이후 어떤 프로그램 기획이든 이해관계자 접촉을 첫 번째 스텝으로 둡니다. 이 경험 이후 협업 요청 타이밍을 기획 초반으로 앞당기는 방식이 기본이 됐습니다.
HR 담당이 아니라 현업 팀 내 교육 담당자 역할을 맡아 HR 부서와 반대편에서 협업을 조율한 경험이 있습니다. HR 측이 일방 통보 방식으로 일정을 잡아 팀 내 반발이 컸고, 저는 중간에서 양쪽의 요구사항을 정리해 각자가 양보할 수 있는 지점을 찾는 역할을 했습니다.
핵심은 양측 모두 '왜 이게 중요한가'를 공유하게 만드는 것이었습니다. 그 경험 이후 HR 업무에서 현업 팀의 입장을 먼저 청취하는 습관이 생겼습니다. 협업의 마찰은 대부분 목적 공유 실패에서 시작된다는 걸 그때 배웠습니다. 이 관점을 갖고 있으면 부서 간 협업에서 불필요한 마찰을 많이 줄일 수 있습니다. 이 경험 이후 상대의 언어로 먼저 설명하는 습관이 생겼습니다. 협업은 목적 공유에서 시작된다는 원칙을 지킵니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 교육·HRD 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
이 페이지의 질문·답변·꼬리질문은 유사 직군 채용 시장의 공개된 면접 후기·커뮤니티 게시물을 분석해 구성한 학습 자료입니다. 특정 회사가 실제로 이 질문을 출제했다는 것을 보장하지 않으며, 모든 예시는 우문현답이 직접 작성한 창작물입니다. 해당 회사의 공식 입장과는 무관합니다. 회사 측의 정정 요청이 있을 경우 24시간 이내에 응답·수정합니다.