이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
인턴 기간에 컴플라이언스 점검 업무를 지원하면서 실무 부서와 협업하는 자리가 자주 있었습니다. 체크리스트 항목을 실무 팀장과 함께 검토하면서 이해관계자마다 우선순위가 다르다는 점을 체감했습니다. 법무팀이 중요하게 여기는 항목을 영업팀이 비용 문제로 후순위에 두는 경우가 있었는데, 그럴 때는 해당 항목을 지키지 않았을 때의 리스크를 수치로 정리해 공유하는 방식으로 설득했습니다. 제가 맡은 역할은 각 부서의 점검 일정을 조율하고 결과를 취합하는 것이었습니다. 점검 완료 후에는 이전 회차와 비교해 미흡 항목이 줄었는지 표로 만들어 팀장에게 보고했습니다. 한 번의 점검으로 끝나는 게 아니라 추이를 보여주는 것이 협업 동력을 유지하는 데 도움이 된다고 봤습니다.
컴플라이언스 프로그램을 협업 없이 혼자 추진하다가 실행 단계에서 막힌 경험이 있습니다. 법무팀 주도로 정책을 설계하고 각 부서에 일방적으로 공지했는데, 실무 부서에서 자신들의 업무 방식이 반영되지 않은 정책이라며 준수를 거부하는 상황이 됐습니다. 정책은 대상자가 참여해서 만들어야 실행 가능성이 생긴다는 것을 배웠습니다. 컴플라이언스는 법적 정확성만큼 현장 수용성이 실행을 결정합니다.
정책 설계자와 실행자가 분리되면 정책은 문서로만 남는 경우가 많습니다. 이후로는 정책 설계 초기부터 주요 대상 부서 담당자를 워킹그룹에 참여시키는 방식을 도입했습니다. 이 실수가 이후 컴플라이언스 프로그램 설계 시 법적 정확성만큼 현장 참여를 착수 조건으로 두는 기준이 됐습니다. 컴플라이언스 프로그램의 실효성은 법적 완결성만큼 실행 대상 부서가 설계 단계부터 참여하는 협업 구조에서 나옵니다.
컴플라이언스 프로그램을 대상 부서 직원 입장에서 생각해본 경험이 있습니다. 컴플라이언스 케이스를 분석했을 때, 현장 직원이 가장 부담스러운 것은 업무 흐름을 끊는 교육과 정책 점검이 예고 없이 반복되는 경우라는 것을 알게 됐습니다. 직원 입장에서는 컴플라이언스 요건이 업무 흐름 안에 자연스럽게 녹아들 때 준수 부담이 줄어듭니다. 이 시각에서 보면, 컴플라이언스 협업 운영은 교육 횟수만큼 현장 업무 방식에 맞게 준수 요건을 통합하는 것이 더 실질적인 효과를 만든다는 것을 배웠습니다. 이를 반영해 컴플라이언스 체크포인트를 기존 업무 결재·보고 절차에 단계로 포함하는 방식을 도입했습니다.
이 관점이 이후 컴플라이언스 운영 시 별도 교육보다 현장 업무 흐름 안에 준수 구조를 설계하는 기준으로 두는 습관을 만들었습니다. 컴플라이언스 프로그램의 지속성은 교육 강도만큼 현장 업무 흐름에 녹아드는 구조 설계에서 완성됩니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 컴플라이언스 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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