이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
수업 프로젝트에서 물류 창고 운영 프로세스를 분석하면서 낭비 요소 7가지(TIM WOOD)를 기준으로 현재 프로세스를 점검하는 작업을 했습니다. 작업자가 빈번하게 이동하는 동선이 불필요한 이동 낭비에 해당한다는 것을 발견했고, 자주 사용하는 자재를 작업 위치 가까이 재배치하는 방식을 제안했습니다. 개선 전후 이동 시간을 측정해 비교하는 방식으로 효과를 확인했습니다. 린 방법론을 적용할 때 어려운 부분은 사람들이 기존 방식을 바꾸는 데 저항하는 것인데, 작은 변화를 먼저 시도해 팀이 직접 체감하게 하는 접근이 효과적이었습니다. 개선은 한 번으로 끝나는 것이 아니라 정착됐는지 2주 후 다시 확인하는 루프가 있어야 지속된다는 점을 배웠습니다.
린 이니셔티브 경험에서 저는 전체 개선 프로젝트 중 본인이 직접 실행한 부분이 어디인지를 명확히 설명할 수 있어야 한다고 생각합니다. 수업 프로젝트에서 TIM WOOD 분석 이후 동선 재배치를 제안했는데, 실제 구현 단계에서 내가 직접 손을 댄 부분과 제안만 한 부분이 달랐습니다. 저는 제안 이후 현장 레이아웃 초안 설계와 작업자 동선 시뮬레이션 데이터 정리를 직접 담당했습니다. 이 과정에서 설계 초안과 실제 현장 조건 사이에 맞지 않는 자리를 발견하고 수정하는 작업도 함께 했습니다. 개선 프로젝트에서 직접 실행한 부분이 명확할수록 경험의 깊이가 달라진다는 것을 배웠고, 자신의 손이 닿은 자리를 구체적으로 말할 수 있는 결이 실무 경험의 설득력을 높이는 방법이라는 것도 함께 익혔습니다.
린 이니셔티브를 실행한 뒤, 개선 효과가 지속되고 있는지를 정기적으로 확인하는 것이 일회성 프로젝트와 구조적 개선의 차이라고 생각합니다. 수업 프로젝트에서 동선 재배치 이후 처음 2주는 처리 시간이 줄었는데, 4주 차에 다시 기존 패턴으로 돌아가는 자리가 데이터에서 보였습니다. 조사해보니 새 동선에 적응하지 못한 작업자가 기존 방식으로 되돌아가는 자리가 생겼고, 추가 교육이 필요한 상태였습니다. 이 경험에서 개선 정착을 위해서는 변경 후 4~6주 동안 정기 확인하는 루틴이 설계에 포함돼야 한다는 것을 파악했습니다.
개선이 현장에 정착되는지를 주기적으로 확인하는 결이 린 이니셔티브의 실질적인 완성이라는 것을 이 경험에서 배웠고, 계획이 아니라 지속이 개선의 완성이라는 것도 함께 익혔습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 창고·물류운영 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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