이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
학교 실험 과목에서 선행 수강생으로 후배 2명의 실험 진행을 옆에서 도운 경험이 있습니다. 처음에는 제가 알고 있는 것을 설명하는 방식으로 접근했는데, 후배가 이해했는지 알 수 없었습니다. 그 이후로 먼저 어디서 막혔는지를 묻고, 그 지점에서 같이 생각해보는 방식으로 바꿨습니다. 한 후배가 측정값이 왜 다르게 나오는지 이해를 못 하고 있었는데, 기기 오차 특성을 같이 확인해보니 그때서야 납득이 됐습니다.
성장 결과로는 그 후배가 다음 실험에서 혼자 오차 원인을 추론하는 것을 보고 뿌듯했습니다. 한 번은 반복된 실수에 답답함을 드러낸 적이 있었는데, 그게 오히려 위축감을 줬다는 것을 뒤늦게 알았습니다. 페이스를 맞추는 것이 지식 전달보다 먼저라는 것을 그때 배웠습니다.
멘토링에서 상대가 내 방식을 거부했을 때 어떻게 대응하느냐가 관계를 결정한다고 느꼈습니다. 후배에게 내가 쓰던 정리 방법을 가르쳐줬는데, 그 방법이 자신한테는 오히려 불편하다는 피드백을 받았습니다. 처음에는 좋은 의도로 알려준 방법이 거부당한 것 같아 당황했습니다. 잠깐 생각하고 나서, 멘토링은 내 방법을 이식하는 게 아니라 상대에게 맞는 방법을 찾도록 돕는 것이라는 걸 다시 떠올렸습니다. 이후 후배에게 '어떤 방식이 편한지 먼저 보여달라'고 요청하고, 그 방식을 기반으로 개선점을 제안하는 방향으로 전환했습니다.
멘토의 방식이 유일한 답이 아니다는 것을 그때 배웠습니다.
후배가 특정 개념을 이미 알고 있을 거라고 가정하고 설명을 시작했는데, 알고 있다고 한 것이 실제로는 표면만 아는 수준이었습니다. 이미 알고 있는 척 말한 이유를 나중에 물어보니, 모른다고 하면 실망시킬 것 같아서였습니다. 그 이후로 설명을 시작하기 전에 짧은 확인 질문을 몇 가지 던져 실제 이해 수준을 파악하는 방식을 도입했습니다. 상대가 아는 척하는 것은 관계 맥락에서 자연스러운 일이고, 그것을 탐지하는 것이 멘토의 역할이라는 인식이 생겼습니다. 입사 후에도 설명 전 이해 수준을 먼저 확인하는 단계를 넣겠습니다. 가정하고 시작하는 것보다 확인하고 시작하는 것이 멘토링을 더 빠르게 만든다고 생각합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 생산관리 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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