이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
소부품 공정에서 자재 이동 지시의 실행률을 확인하는 방법으로는 지시 건수 대비 완료 건수를 주기적으로 집계하는 방식이 기본이라고 생각합니다. 실습에서 이동 지시가 완료됐는지 확인하는 절차가 없어, 나중에 재공품이 어느 구역에 있는지 파악이 안 되는 상황이 있었습니다. 이를 해결하기 위해 이동 완료 시 담당자가 체크하는 간단한 양식을 만들었고, 이후 재공 위치 확인이 빠르게 됐습니다.
지시 → 실행 → 확인 세 단계가 연결돼야 실행률이 실질적으로 관리된다는 것을 배웠습니다. 지금은 지시만 내리고 완료 확인이 없는 구조가 가장 많은 오류를 만들어낸다는 것을 알고, 확인 단계를 먼저 설계하는 것이 중요하다고 봅니다.
자재 이동 지시의 실행률을 확인하려면 지시가 내려진 것과 실제로 이동이 완료된 것을 별도로 기록하는 구조가 필요하다는 것을 경험으로 배웠습니다. 실습에서 자재 이동 지시가 나가고 나서 완료 여부를 확인하는 절차가 없어서, 나중에 특정 자재가 이동되지 않은 채 남아 있는 것을 발견했습니다. 이 경험으로 지시와 완료를 함께 기록하는 것이 중요하고, 지시 건수 대비 완료 건수를 집계하는 간단한 체크리스트만으로도 실행률을 가시화할 수 있다는 것을 배웠습니다. 실행률이 가시화되면 어느 단계에서 이동이 지연되는지 패턴을 파악할 수 있고, 이 패턴이 개선의 출발점이 됩니다.
자재 이동 관리는 지시를 내리는 것으로 끝나는 것이 아니라 완료를 확인하는 루프가 닫혀야 완성되고, 그 루프를 만드는 방법이 이 경험에서 갖게 된 결입니다.
자재 이동 지시의 실행률이 낮아질 때 모든 원인이 같지 않다는 것을 먼저 파악하는 것이 개선의 시작이라는 것을 경험으로 배웠습니다. 실습에서 이동 지시가 완료되지 않은 건을 분류해 보니 대기 시간이 길어서 지연된 경우, 담당자 부재로 처리가 안 된 경우, 자재 위치가 잘못 기록된 경우 세 가지로 나뉘었습니다. 원인 유형이 다르면 개선 방법도 달라지는 구조이고, 모두를 같은 방식으로 해결하려 하면 효과가 낮아집니다.
실행률 저하 원인을 유형별로 분류하면 어디에 집중해야 하는지 우선순위가 보인다는 것을 이 경험에서 확인했습니다. 실행률 개선 계획은 숫자를 높이는 목표보다 어떤 원인을 먼저 해결할지 정하는 것에서 시작하고, 그 분류와 우선순위 설정이 이 경험에서 갖게 된 결입니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 생산관리 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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