이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
인턴 기간에 Lean 도구를 활용한 공정 개선 활동을 보조한 경험이 있습니다. 팀에서 가치 흐름 지도(VSM)를 작성할 때 각 공정의 사이클 타임과 대기 시간을 측정하는 작업에 참여했습니다. 측정 결과 전체 리드타임의 60% 이상이 대기 시간으로 구성돼 있었고, 이 중 배치 처리 방식이 가장 큰 대기를 만든다는 것을 확인했습니다. 개선 방향으로 소규모 배치 처리로 전환하는 파일럿을 진행했고, 저는 전후 사이클 타임 데이터를 비교 정리하는 역할을 맡았습니다. 이 경험에서 Lean은 개선 아이디어보다 현재 상태를 정확히 측정하는 것에서 시작한다는 것을 배웠고, 측정 없는 개선은 방향을 모르고 달리는 것이라고 봅니다.
5S 활동에서 가장 인상 깊었던 것은 정리정돈이 단순한 청소가 아니라 이상을 즉각 눈에 띄게 만드는 구조라는 점이었습니다. 공장 견학에서 공구 보관함에 공구 실루엣이 그려져 있는 것을 봤을 때, 빈 자리가 보이면 즉시 분실이나 미반납을 알 수 있다는 것을 이해했습니다.
시각 관리는 이상 상태를 설명 없이 전달하는 방식이라는 점에서 생산성과 직결됩니다. 린 제조에서 눈으로 보는 관리가 중요한 이유도 이 맥락에서 이해됐습니다. 학교 그룹 프로젝트 공간에도 작업 현황판을 만들어 누가 무엇을 하고 있는지 한눈에 보이는 구조로 바꿨더니 협업 효율이 높아졌습니다.
공간과 정보를 시각화하면 흐름이 스스로 드러난다는 것을 5S 활동 경험을 통해 배운 결입니다.
가치 흐름 지도(VSM)는 제품이 원자재에서 완성품이 될 때까지의 모든 활동을 시각화해 낭비를 찾는 도구라는 것을 수업에서 배웠습니다. VSM을 처음 그려봤을 때 전체 공정 시간 중 부가가치를 만드는 시간이 절반도 안 된다는 것이 충격적이었습니다. 대기·운반·검사 같은 활동이 필요하지만 가치를 만들지 않는 시간을 차지한다는 점에서, 개선 대상이 설비가 아니라 흐름임을 이해했습니다.
현재 상태 VSM과 미래 상태 VSM을 비교하면 개선 방향이 구체화된다는 점에서, 린 활동의 목표는 차이를 없애는 것임도 알게 됐습니다. 이 도구를 팀 프로젝트 일정 관리에 응용해보면서 비부가가치 활동을 먼저 제거하는 방식의 효과를 간접적으로 확인했습니다.
흐름을 그리면 낭비가 보인다는 것이 이 경험에서 얻은 결입니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 생산관리 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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