이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
직원 특성을 고려해 작업을 직접 배분한 경험은 없습니다. 팀 프로젝트에서 팀원의 강점과 약점을 파악하고 역할을 나눈 경험은 있습니다.
그때 제가 고려한 건 각 팀원이 어떤 유형의 작업에서 집중력을 유지하는가였습니다. 혼자 집중하는 것이 잘 되는 팀원에게는 분석 작업을, 다른 사람과 의논하며 일하는 것을 선호하는 팀원에게는 조율 역할을 맡기자 전체 효율이 달라졌습니다. "누가 더 잘하는가"보다 "누가 이 작업에서 더 지속력을 발휘하는가"가 더 중요한 기준이었습니다.
실무 규모의 경험은 없지만, 작업 배분에서 중요한 건 역량만큼 동기와 선호를 함께 보는 것이라고 봅니다. 잘 맞는 작업을 맡은 사람이 더 오래, 더 정확하게 수행한다고 생각합니다.
작업을 배분할 때 개별 강점을 고려하려다 보니 모든 사람에게 공평하게 느껴지는 배분이 없다는 걸 실감했습니다. 수업 프로젝트에서 팀원 각자의 강점을 먼저 파악해 역할을 나눴는데, 한 팀원이 자신의 배분이 불공평하다고 느꼈습니다. 강점 기반으로 나눈 배분이 당사자에게는 부담의 불균형으로 느껴질 수 있다는 걸 그때 처음 알았습니다. 이후에는 배분 기준을 팀원에게 미리 설명하고 이의를 받는 단계를 추가했습니다.
배분의 기준을 공개하지 않으면 배분 자체가 갈등의 씨앗이 된다는 것을 경험으로 배웠습니다. 입사 후에도 배분 이유를 먼저 설명하는 방식을 유지하겠습니다. 기준이 보이지 않으면 결과만 보이고 과정은 사라진다는 것을 기억하겠습니다.
작업 배분에서 생긴 문제가 반복되지 않으려면 배분 결과를 돌아보는 시간이 있어야 한다고 생각합니다. 수업 프로젝트가 끝난 뒤 팀원들과 간단한 회고를 진행했는데, 예상보다 많은 시간을 쓴 역할과 여유가 있었던 역할이 명확히 드러났습니다. 배분 단계에서 예측한 부하와 실제 부하 사이에 편차가 있었던 것이었습니다. 다음 프로젝트에서는 그 회고 결과를 반영해 배분 초안을 짰고, 이전보다 부하가 더 고르게 분산됐습니다.
한 번의 배분 실패를 다음 배분의 자료로 쓰는 것이 재발 방지의 방법이라고 느꼈습니다. 작업이 끝난 뒤 배분을 돌아보는 회고를 생략하지 않겠습니다. 회고 없이는 같은 실수가 반복된다고 생각하기 때문입니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 생산관리 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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