이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
생산 실습에서 5인 소조 반장 역할을 맡아 일 단위 목표를 수립하고 저녁에 달성 여부를 확인했습니다. 처음에는 목표 숫자를 혼자 정해서 공지했는데, 팀원들이 납득을 못 하는 경우가 있었습니다. 그 이후로 아침 5분 미팅을 열어 당일 목표와 이유를 같이 확인하는 방식으로 바꿨습니다.
진행 현황은 칠판 현황판에 시각화해 누구든 보면 바로 알 수 있게 했습니다. 성과가 목표에 못 미쳤을 때는 숫자 지적보다 병목이 어디였는지를 먼저 물었습니다. 팀원 한 명이 특정 공정에서 반복적으로 막힌다는 것을 알게 됐고, 옆에서 30분 같이 작업해보고 나서야 원인을 찾을 수 있었습니다.
성과 관리는 수치를 다루는 것보다 사람을 보는 것이라는 걸 그때 배웠습니다.
팀 성과를 관리할 때 피드백을 언제 어떻게 주느냐가 결과에 영향을 준다는 걸 경험했습니다. 소조 반장을 맡았을 때 처음에는 결과가 나온 뒤에 피드백을 줬는데, 이미 방향이 틀어진 뒤라 수정이 늦어지는 경우가 있었습니다. 방식을 바꿔 중간 체크포인트에서 짧은 피드백 시간을 넣었더니 방향 이탈을 일찍 잡을 수 있었습니다. 좋은 피드백은 완료 후 평가가 아니라 진행 중 방향 조정이라는 인식이 그때 생겼습니다. 입사 후에도 팀원의 작업을 완료 전에 중간 확인하는 시점을 넣는 방식을 유지하겠습니다. 일찍 잡는 이탈이 나중에 생기는 재작업보다 훨씬 적은 비용이라고 생각합니다.
성과 관리에서 숫자를 보는 것과 그 숫자를 만들어 낸 사람을 보는 것은 다르다고 생각합니다. 소조 팀 운영 중 목표를 달성한 주에 한 팀원이 개인 사정으로 컨디션이 좋지 않았는데, 그 부분을 놓쳤다가 다음 주에 그 팀원의 속도가 느려지는 것을 뒤늦게 알게 됐습니다.
성과 수치 뒤에 있는 팀원 상태를 확인하지 않으면, 지속 가능한 성과 관리가 어렵다는 걸 그때 느꼈습니다. 이후에는 주간 회고에서 '이번 주 가장 힘들었던 부분'을 짧게 나누는 시간을 넣었습니다. 사람의 상태가 성과의 선행 지표라는 생각이 그 경험에서 굳어졌습니다. 팀원의 숫자보다 팀원의 상태를 먼저 챙기는 방식을 유지하겠습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 생산관리 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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