이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
학교 프로젝트에서 팀 성과 지표를 정의하는 역할을 맡은 적이 있습니다. 처음엔 '열심히 한다', '기여도가 높다' 같은 추상적인 기준을 썼는데, 평가 시점에 팀원마다 다르게 해석하는 문제가 생겼습니다. 이후 목표를 먼저 명확히 하고, 그 목표가 달성됐다면 어떤 숫자가 바뀌는지를 역산해서 KPI를 정의하는 방식으로 바꿨습니다. 예를 들어 '발표 품질 향상'은 발표 후 피드백 점수 평균으로 측정했습니다. KPI 관리에서 중요한 것은 숫자를 정기적으로 확인하고 팀에 공유하는 리듬입니다.
KPI는 정의보다 추적이 더 중요하다는 것을 이 경험에서 배웠습니다. 또한 KPI가 너무 많으면 오히려 집중력이 분산되므로, 3개 이내로 핵심을 좁히는 것이 운영에 효과적이었습니다.
KPI를 정의하며 제가 배운 것은 결과만 보는 지표는 너무 늦다는 점입니다. 학과 프로젝트에서 '발표 품질'을 최종 평가 점수로만 봤더니, 점수가 나왔을 때는 이미 고칠 수 없었습니다. 그래서 저는 결과로 이어지는 중간 행동을 미리 보는 지표를 함께 두는 것이 필요하다고 봤습니다. 발표 품질이라면 최종 점수만이 아니라, 연습 횟수나 사전 피드백 반영 정도처럼 과정에서 미리 확인할 수 있는 신호를 함께 추적하는 식입니다. 그러면 결과가 나오기 전에 손을 쓸 수 있었습니다. KPI는 결과를 측정하는 데서 끝나는 것이 아니라, 그 결과를 미리 예측하게 해주는 선행 신호까지 함께 보는 것이 더 유용하다고 생각합니다. 늦게 아는 숫자는 관리가 아니라 사후 평가일 뿐입니다.
KPI를 다루며 제가 의식하는 것은 숫자에 너무 집착하면 엉뚱한 행동을 부른다는 점입니다. 측정하기 쉬운 것만 KPI로 잡으면, 사람들이 그 숫자만 올리려고 정작 중요한 것을 놓치는 경우가 있었습니다. 발표 횟수를 KPI로 잡으면 질보다 양을 채우려는 식입니다. 그래서 저는 KPI를 정할 때 그 숫자를 올리려는 행동이 정말 목표에 기여하는지를 함께 따져야 한다고 봤습니다. 또 KPI가 너무 많거나 촘촘하면 사람들이 숫자에 매여 자율적으로 판단하지 못합니다. 그래서 핵심을 몇 개로 좁히고, 나머지는 믿고 맡기는 것이 더 효과적이었습니다. KPI는 통제 도구가 아니라 방향을 가리키는 신호라, 측정과 자율 사이의 균형을 잡는 것이 중요하다고 생각합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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