이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
신규 제품을 빠르게 확장할 때 프레임워크보다 먼저 한 건 어디서 속도가 막히는지 파악하는 것이었습니다. 수업 팀 프로젝트에서 앱 기능 확장 계획을 세울 때, 초기에는 출시 체크리스트를 만들어서 썼는데 실제 병목은 의사결정 대기 시간이었지 실행 시간이 아니었습니다. 결재 라인을 줄이고 팀 내에서 결정할 수 있는 범위를 명확히 하자 속도가 달라졌습니다. 도구보다는 누가 무엇을 결정하는지 명확히 하는 것이 확장 속도를 높이는 핵심이었습니다. 반복 작업은 템플릿으로 정리해서 매번 새로 설계하는 시간을 줄였고, 자주 쓰는 분석 쿼리를 공유 문서로 관리했습니다.
이런 도구들이 효과를 내는 건 병목이 해결된 이후라는 걸 그 경험에서 배웠습니다.
신규 제품을 빠르게 확장하려 할 때 제가 먼저 한 것은 어디서 속도가 막히는지를 찾는 것이었습니다. 수업 팀 프로젝트에서 처음엔 출시 체크리스트를 만들어 썼는데, 정작 시간을 잡아먹는 것은 실행이 아니라 결정을 기다리는 시간이었습니다. 무엇을 할지 정하는 데 며칠씩 걸렸던 것입니다. 그래서 저는 도구를 더 만들기보다, 누가 무엇을 결정하는지를 명확히 하고 결재 단계를 줄이는 것에 집중했습니다. 그러자 속도가 눈에 띄게 달라졌습니다. 확장 속도를 높이는 것은 더 많은 도구가 아니라, 실제 병목이 어디인지를 먼저 찾아 그것을 푸는 것이라는 것을 배웠습니다. 병목을 모른 채 도구만 늘리면 엉뚱한 곳을 효율화하게 된다고 생각합니다.
제품 확장에서 제가 효과를 본 것은 반복되는 일을 도구로 만들어 둔 것입니다. 매번 새로 설계하던 작업이 있었는데, 그것이 반복된다는 것을 알고 템플릿으로 정리해 다음엔 채워 넣기만 하면 되게 만들었습니다. 또 자주 쓰는 분석을 공유 문서로 관리해, 같은 것을 매번 다시 짜는 시간을 줄였습니다. 다만 이런 도구가 효과를 내는 것은 병목이 해결된 다음이라는 것도 배웠습니다. 정작 막히는 것이 의사결정인데 실행 도구만 만들면 소용이 없었습니다. 그래서 저는 먼저 병목을 풀고, 그 위에서 반복 작업을 도구화하는 순서로 접근합니다. 확장은 한 번 빠르게 가는 것이 아니라, 반복을 줄이는 장치를 남겨 계속 빠르게 갈 수 있게 만드는 것이라고 생각합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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