이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
아직 팀을 이끌어본 경험은 없지만, 인턴 시절 팀 스터디 리더 역할을 통해 소규모 팀 운영을 처음 경험했습니다. 당시 제가 선택한 방식은 각자가 잘하는 부분을 먼저 파악하고 그 부분을 공식적으로 맡기는 것이었습니다. 한 명은 데이터 분석을 잘했고, 다른 한 명은 발표 구성을 잘했는데, 두 사람에게 각자의 강점 영역을 맡기자 산출물 품질이 올라갔습니다. 소통 방식은 회의보다 비동기 문서 공유를 기본으로 하되, 방향이 갈리는 지점에서만 짧은 동기 회의를 했습니다. 이 방식이 효과적이었던 이유는 각자의 집중 시간을 보장하면서도 중요한 결정을 빠르게 내릴 수 있었기 때문입니다. 고성능 팀 리더십에서 핵심은 팀원이 자신의 기여를 명확히 보이게 만드는 환경을 만드는 것이라고 생각합니다.
고성능 팀에서 제가 또 의식한 건 방향을 명확히 하고 실행은 맡기는 것입니다. 무엇을 왜 하는지(방향)는 또렷이 정하되, 어떻게 할지는 각자에게 맡겼습니다. 스터디 리더 때, 제가 다 정하려 하면 사람들이 수동적이 됐습니다. 그래서 목표만 합의하고, 방법은 강점에 맞게 자율에 뒀습니다. 그러면 각자 더 책임감 있게 움직였습니다. 또 방향이 갈리는 지점에서만 짧은 동기 회의로 빠르게 정렬했습니다.
방향까지 흐리면 흩어졌고, 방법까지 통제하면 위축됐습니다. 그래서 방향은 또렷하게, 실행은 맡기는 균형이 핵심이었습니다.
팀 리더십에서 제가 양보한 자리는 내가 더 잘할 수 있다는 생각입니다. 어떤 일은 제가 직접 하면 더 빠를 것 같았지만, 다 내가 하면 팀원이 안 자라고, 나도 병목이 됐습니다. 그래서 완벽하지 않아도, 맡기고 기다리는 걸 택했습니다. 한 번은 결과가 제 기준엔 부족했지만, 그 사람이 배우며 다음엔 더 잘한 경우를 봤습니다.
내 기준만 고집하면, 팀의 성장을 막았습니다. 그래서 어디까지 맡기고 어디서 개입할지를 가렸습니다. 고성능 팀은 리더가 다 하는 게 아니라, 팀원이 자기 기여를 명확히 보이게 만드는 환경에서 나왔습니다. 양보가 팀을 키웠습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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