이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
신규 비즈니스 프로세스를 설계할 때 혁신은 검증되지 않은 것을 시도하는 것이지만, 그 자체로 위험 비용이 따릅니다. 수업 과제에서 신규 서비스 마케팅 전략을 설계할 때, 기존 채널을 유지하면서 새로운 채널을 소규모 실험으로 병행하는 방식을 선택했습니다. 실험을 통해 어떤 채널에서 전환율이 높은지를 먼저 확인한 뒤 비중을 조정했습니다.
채널별 실험 결과 로그를 남기면 다음 전략 회의에서 데이터를 근거로 대화할 수 있습니다. 혁신적 마케팅은 기존 방식과의 거래를 의식하며 실험하는 것이라고 생각합니다. 무엇을 새롭게 시도하더라도, 현재 안정적인 매출을 지키는 채널을 유지하면서 병행하는 것이 현실적인 접근이라고 배웠습니다. 실험 결과가 기대와 다를 때 전략을 빠르게 수정할 수 있는 것이 혁신의 실제 강점입니다.
신규 마케팅 전략에서 제가 감으로 하지 않은 건 채널을 격리해 실험한 것입니다. 여러 채널을 동시에 너무 많이 돌리면, 어느 게 효과인지 인과 귀속이 안 됐습니다. 그래서 기존 채널을 유지하면서, 새 채널을 하나씩 소규모로 시험했습니다. 한 실험에서, 어느 채널의 전환율이 높은지를 확인한 뒤 비중을 조정했습니다.
채널별 실험 결과 로그를 남겨, 다음 전략 회의에서 데이터로 대화했습니다. 막연히 '새 채널을 다 해보자'가 아니라, 격리해 효과를 가른 게 근거였습니다. 동시에 다 돌리면, 무엇이 통했는지 영영 몰랐습니다.
신규 비즈니스 마케팅에서 제가 또 본 방향은 제품 자체를 성장 채널로 만드는 것입니다. 퍼포먼스 마케팅(CAC·ROAS 최적화)이나 콘텐츠 마케팅도 있지만, 제품이 획득·전환·확장의 채널이 되는 PLG가 강력했습니다. 사용자가 제품을 쓰며 자연스럽게 다른 사람을 끌어오는 구조가 있으면, 마케팅 비용이 덜 들었습니다. 목표 세그먼트·채널·메시지·측정을 일관된 GTM 구조로 짜는 게 출발이었습니다.
다 새롭게 시도하기보다, 어느 방향이 우리 제품에 맞는지 골라야 했습니다. 그래서 채널 실험과 함께, 제품이 스스로 성장 동력이 될 수 있는지도 봤습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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