이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
소비자 연구 결과를 전략 개선으로 연결할 때 중요한 건 인사이트를 가설로 전환하는 단계입니다. 연구에서 나온 관찰을 그대로 전략 문서에 붙이면 해석의 여지가 너무 많아집니다. 예를 들어 인터뷰에서 고객이 불편하다고 한 지점을 어떤 맥락에서 어떤 상황에 불편함이 생기는지로 구체화하면 실행 가능한 개선 방향이 훨씬 선명해집니다. 수업 팀 프로젝트에서 설문 결과를 분석하면서 상위 불만 3가지를 뽑고, 각각에 대해 해결하면 어떤 지표가 바뀔지 가설을 세웠습니다. 그 가설 중에서 실현 가능성과 임팩트를 기준으로 우선순위를 정했고, 로드맵에 반영할 항목을 팀과 합의하는 방식으로 이어졌습니다. 연구를 전략으로 만드는 과정에서 해석과 우선화 두 단계가 가장 중요하다고 느꼈습니다.
수업 팀 프로젝트에서 설문 결과를 전략으로 잇는 일을 맡으며, 제가 들고 간 절차는 관찰을 가설로 바꾸는 것이었습니다. 연구에서 나온 '고객이 불편하다'를 그대로 전략 문서에 붙이면 해석의 여지가 너무 많았습니다. 그래서 저는 그 불편을 '어떤 맥락에서 어떤 상황에 생기는지'로 구체화했습니다. 그러자 실행 가능한 개선 방향이 또렷해졌습니다. 상위 불만 3가지를 뽑아 각각을 해결하면 어떤 지표가 바뀔지 가설을 세우고, 그중 실현 가능성과 임팩트로 우선순위를 정해 로드맵에 반영할 항목을 팀과 합의했습니다. 연구를 전략으로 만드는 데 해석과 우선화 두 단계가 가장 중요하다고 느꼈습니다. 다만 제 한계도 인정합니다. 저는 과제 규모라 표본이 작아, 뽑은 상위 불만이 전체를 대표하는지는 확실치 않았습니다. 또 가설이 실제로 지표를 바꾸는지는 적용 후 검증이 필요합니다. 그래서 연구를 전략으로 잇되, 그 가설을 데이터로 다시 확인하는 절차를 남기려 합니다.
소비자 연구를 전략으로 잇는 일에서 제가 핵심으로 보는 건, 해석과 우선화 두 단계입니다. 연구 결과를 그대로 가져오면 '무엇을 하라는 건지'가 안 보입니다. 그래서 저는 먼저 관찰을 구체적인 가설로 해석하고, 그 가설들을 실현 가능성과 임팩트로 줄 세워 로드맵에 무엇을 넣을지 정합니다. 모든 불만을 다 풀 수 없으니, 어디부터 손댈지를 가르는 우선화가 함께 가야 합니다. 다만 제 한계도 인정합니다. 관찰을 가설로 바꾸는 단계에 제 해석이 끼어, 제가 보고 싶은 대로 읽을 위험이 있습니다. 그래서 가설을 팀과 교차로 검토하려 합니다. 또 임팩트를 추정하는 게 제 짐작이라, 우선순위가 빗나갈 수도 있습니다. 그래서 한 번 정한 로드맵을 고정하지 않고, 실제 결과를 보며 가설과 우선순위를 고쳐 가는 게 맞다고 봅니다. 연구를 전략으로 만드는 건 해석과 우선화를 거쳐 계속 다듬는 일이라고 봅니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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