이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
제품 단종 시 자재 잔여 문제는 수요 예측 오차와 발주 타이밍 사이의 간극에서 발생한다고 이해합니다. 단종 결정 이후에도 기존 발주 사이클이 돌아가면 불필요한 재고가 쌓입니다. 최소화 전략은 두 단계로 구분됩니다. 첫째, 단종 발표 전 수요 예측을 보수적으로 재산정하고 발주량을 단계적으로 줄이는 방식입니다. 둘째, 남는 자재의 대체 활용 경로를 미리 설계하는 것입니다. 다른 제품에 공용 자재로 활용하거나, 리퍼브·부품 판매 채널로 소진하는 방법이 일반적입니다. 단종 계획은 판매 종료일이 아니라 자재 소진 완료일을 역산해서 시작하는 것이 재고 손실을 줄이는 접근이라고 배웠습니다.
제품 단종 시 자재를 줄이는 데서 제가 중요하게 본 것은 남는 부품을 버리지 않고 쓸 곳을 찾는 것입니다. 단종된 제품의 부품이라도, 같은 부품을 쓰는 다른 제품이 있다면 거기로 돌려 쓸 수 있습니다. 또 완제품으로 안 팔리는 재고는 수리·교체용 부품이나 리퍼브 채널로 전환해 손실을 줄일 수 있다는 것을 자료로 배웠습니다. 무조건 폐기하면 그만큼 비용이 됩니다. 그래서 저는 단종을 결정할 때 부품 구성을 보고, 어느 부품이 다른 데 쓰일 수 있고 어느 것은 처분해야 하는지를 미리 정리하는 것이 필요하다고 봤습니다. 단종은 단순히 생산을 멈추는 것이 아니라, 남는 것을 최대한 다른 가치로 흘려보내는 계획까지라고 생각합니다.
제품 단종 계획에서 제가 의식하는 거래는 마지막 발주를 얼마나, 언제 하느냐입니다. 단종 전 마지막 구매를 너무 많이 하면 재고가 남아 손실이 되고, 너무 적게 하면 단종 후 수리 수요를 못 맞춥니다. 그래서 저는 남은 수요를 신중히 예측해 그 사이에서 적정선을 잡는 것이 핵심이라고 봤습니다. 또 단종을 선언하기 전에 급하게 주문을 취소하면 공급사 신뢰가 깨져, 다음 거래에 불리해진다는 것도 알게 됐습니다. 그래서 발주를 단계적으로 줄이며 공급사와 미리 조율하는 것이 필요했습니다. 단종은 우리 재고만의 문제가 아니라 공급사와의 관계까지 걸린 일입니다. 자재 최소화는 비용과 시점, 그리고 관계를 함께 견줘 판단하는 일이라고 생각합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
이 페이지의 질문·답변·꼬리질문은 유사 직군 채용 시장의 공개된 면접 후기·커뮤니티 게시물을 분석해 구성한 학습 자료입니다. 특정 회사가 실제로 이 질문을 출제했다는 것을 보장하지 않으며, 모든 예시는 우문현답이 직접 작성한 창작물입니다. 해당 회사의 공식 입장과는 무관합니다. 회사 측의 정정 요청이 있을 경우 24시간 이내에 응답·수정합니다.