이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
PM 스터디에서 광고 실험 문화를 조성한 팀의 케이스를 분석했습니다. 가장 인상적이었던 점은 실험을 '해도 되는 것'에서 '기본으로 하는 것'으로 바꾼 팀이 의사결정 속도도 빠르고 광고주 신뢰도도 높았다는 것입니다. 팀 내 실험 문화를 만들기 위해서는 실패한 실험도 인정받는 구조가 중요합니다. '이 실험이 가설을 기각했다'는 결과도 다음 실험의 소중한 입력이 된다는 인식을 팀 전체가 공유하는 것이 중요합니다. 광고주에 대한 책임감 측면에서는 실험 결과를 투명하게 공유하는 리포팅 루틴이 신뢰를 만드는 핵심이라고 생각합니다. 숫자가 좋을 때만 공유하는 것이 아니라, 실험 설계와 해석 방법까지 함께 공개하는 방식이 장기 파트너십에 유리합니다. 실험 문화는 도구보다 규범이 먼저라는 점이 이 케이스의 핵심 인사이트였습니다.
실험 문화를 만들 때 제가 의식한 건 도구보다 규범이 먼저라는 점입니다. 실험 도구를 갖춰도, '실험은 해도 되는 것'에 머물면 아무도 안 했습니다. 그래서 실험을 기본으로 하는 규범으로 바꿔야 했습니다. 그런 팀이 의사결정 속도도 빠르고 광고주 신뢰도 높았습니다. 또 실패한 실험도 인정받는 구조가 핵심이었습니다. '이 실험이 가설을 기각했다'도, 다음 실험의 소중한 입력이라는 인식을 팀이 공유해야 했습니다.
실패가 비난받으면, 아무도 새 시도를 안 했습니다. 그래서 도구를 깔기 전에, 실패를 받아들이는 규범을 먼저 세우는 게 조성의 핵심이었습니다.
실험 문화에서 제가 양보한 자리는 모든 걸 실험으로 검증하려는 욕심입니다. 실험이 기본이 돼도, 작은 결정까지 다 실험하면 속도가 오히려 느려졌습니다. 그래서 임팩트가 크거나 불확실한 것만 실험하고, 나머지는 빠르게 판단했습니다. 또 광고주 책임감 측면에서, 숫자가 좋을 때만 공유하면 신뢰가 안 쌓였습니다. 그래서 실험 설계와 해석 방법까지 투명하게 공개했습니다. 다만 모든 과정을 다 열면 광고주가 피로해, 핵심만 추렸습니다.
다 검증하고 다 공개하려다, 속도와 집중을 잃는 것이 위험했습니다. 그래서 어디까지 실험하고 어디까지 공유할지 선을 가렸습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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