이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
제품과 비즈니스 모델이 변화할 때 우선순위를 조정하는 방법은 기존 목록을 수정하는 게 아니라 처음부터 다시 세우는 것이라고 생각합니다. 이미 정해진 우선순위를 조금씩 바꾸다 보면 모델 변화와 맞지 않는 작업이 남아 있어도 그냥 진행되는 경우가 생깁니다. 모델이 바뀌면 가장 먼저 보는 게 핵심 지표가 달라지는지 여부입니다. 구독에서 건당 결제로 전환한 서비스라면 재구매율보다 첫 거래 전환율이 더 중요해지고, 거기에 맞게 전체 순서가 재편됩니다. 팀에 변화 이유를 공유하면서 조정하는 게 중요합니다.
우선순위가 왜 바뀌었는지 맥락을 공유하지 않으면 팀이 다른 방향으로 움직이는 경우가 생깁니다. 변화를 설명하는 것도 PM의 역할이라고 봅니다.
제품과 비즈니스 모델이 바뀔 때 우선순위를 조정한다면, 제가 들고 가는 절차는 핵심 지표가 달라졌는지부터 보는 것입니다. 모델이 바뀌면 무엇이 중요한지가 바뀌기 때문입니다. 예를 들어 구독에서 건당 결제로 전환했다면, 재구매율보다 첫 거래 전환율이 더 중요해지고 거기에 맞게 전체 순서가 재편됩니다. 그래서 저는 기존 목록을 조금씩 손보지 않고, 새 핵심 지표를 기준으로 우선순위를 다시 세웁니다. 그래야 모델 변화와 안 맞는 작업이 남아 그냥 진행되는 걸 막습니다. 다만 제 한계도 인정합니다. 매번 처음부터 다시 세우는 건 비용이 들어, 어느 정도의 변화에서 제로베이스로 갈지 그 선을 가르는 게 어려웠습니다. 또 저는 이 절차를 원리로 이해하는 단계라 실제 모델 전환을 겪어 보진 못했습니다. 그래서 우선순위를 조금 고치는 게 아니라, 핵심 지표 변화를 기준으로 다시 세우되 변화의 크기에 맞춰 판단하는 일로 보려 합니다.
제품·비즈니스 모델 변화에 따라 우선순위를 조정할 때 제가 한 번 정하고 끝내면 안 된다고 보는 건, 변화 이유를 팀에 공유하는 일입니다. 우선순위를 바꿔도 왜 바뀌었는지 맥락을 안 나누면, 팀이 옛 방향으로 계속 움직이거나 제각각 흩어집니다. 그래서 저는 순위를 재편할 때 '모델이 이렇게 바뀌어 이 지표가 더 중요해졌고, 그래서 이 순서가 됐다'는 맥락을 함께 전합니다. 변화를 설명하는 것도 PM의 역할이라고 봅니다. 다만 제 한계도 인정합니다. 저는 작은 팀 경험이라, 이해관계가 복잡한 조직에서 변화 맥락을 모두에게 납득시키는 건 더 어렵다는 걸 압니다. 또 맥락을 공유해도 합의가 안 되면 변화가 겉돌 수 있어, 설득과 조율이 함께 필요합니다. 그래서 우선순위 조정을 순서를 바꾸는 데서 끝내지 않고, 왜 바뀌었는지를 공유해 팀이 같은 방향을 보게 하는 일로 보려 합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 프로덕트 매니저 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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