이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
포트폴리오 수준 계획 프로세스에서 비즈니스 목표와 정렬하는 방법은 각 프로젝트나 이니셔티브가 어떤 전략 목표에 기여하는지 명시적으로 매핑하는 것입니다. 개별 프로젝트가 각자 좋은 목표를 갖고 있어도 전체 방향과 어긋나면 자원이 분산됩니다. 수업에서 제품 포트폴리오 전략을 다루면서 각 라인업이 신규 고객 확보·기존 고객 유지·수익 극대화 중 어느 목표에 기여하는지 분류하는 작업을 했습니다.
목표가 겹치는 프로젝트가 많으면 우선순위를 정할 기준이 생기고, 반대로 아무 목표에도 연결되지 않는 프로젝트는 재검토 대상이 됩니다. 정렬이 잘 된 포트폴리오는 자원 배분 논의가 단순해집니다. 각 프로젝트에 예산과 인력을 배치할 때 전략 기여도가 기준이 되기 때문입니다. 포트폴리오 관리에서 정렬 작업이 실행보다 앞서야 한다는 걸 그 경험에서 배웠습니다.
포트폴리오 수준 계획에서 비즈니스 목표와 정렬할 때, 제가 들고 가는 절차는 각 프로젝트가 어떤 전략 목표에 기여하는지를 명시적으로 매핑하는 것입니다. 개별 프로젝트가 각자 좋은 목표를 가져도 전체 방향과 어긋나면 자원이 분산되기 때문입니다. 수업에서 제품 포트폴리오 전략을 다룰 때, 저는 각 라인업이 신규 고객 확보·기존 고객 유지·수익 극대화 중 어디에 기여하는지를 분류했습니다. 목표가 겹치는 프로젝트가 많으면 우선순위 기준이 생기고, 아무 목표에도 안 닿는 프로젝트는 재검토 대상이 됐습니다. 정렬이 잘 된 포트폴리오는 자원 배분 논의가 단순해졌습니다. 전략 기여도가 배분 기준이 되기 때문입니다. 다만 제 한계도 인정합니다. 저는 수업 과제 수준이라, 실제로 여러 프로젝트의 기여도를 추정해 자원을 배분하거나 목표가 충돌할 때 조율해 본 경험은 없습니다. 또 기여도를 가르는 게 제 판단이라 빗나갈 수 있습니다. 그래서 전략 기여도 매핑을 토대로, 그 추정과 조율 역량을 더 키우려 합니다.
포트폴리오 계획에서 제가 중요하게 본 건, 정렬 작업이 실행보다 앞서야 한다는 점입니다. 각 프로젝트가 좋아 보여도 전체 전략과 안 맞으면, 열심히 실행할수록 자원만 흩어집니다. 그래서 저는 실행에 들어가기 전에, 각 프로젝트가 어떤 전략 목표에 닿는지를 먼저 분류해 정렬을 맞춥니다. 그러면 우선순위 기준이 생기고, 어디에 예산과 인력을 둘지의 논의가 단순해집니다. 전략 기여도가 배분 기준이 되기 때문입니다. 정렬이 안 된 채 실행부터 하면 나중에 방향을 되돌리는 비용이 큽니다. 다만 제 한계도 인정합니다. 저는 수업에서 포트폴리오 전략을 다룬 수준이라, 실제 조직에서 여러 팀의 프로젝트를 전략에 맞춰 정렬하거나 기여도가 모호한 프로젝트를 판단해 본 경험은 없습니다. 또 정렬을 너무 따지다 실험적인 시도를 막을 위험도 있습니다. 그래서 정렬을 실행보다 앞세우는 시각을 토대로, 그 판단의 균형과 실무 감각을 더 키우려 합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 프로덕트 매니지먼트 일반 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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