이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
내부 소싱 이벤트를 조직한다면, 먼저 평가 기준을 내부에서 먼저 합의하는 것이 출발점이라 생각합니다. 기술 사양, 가격 수준, 납기 능력, 품질 인증 여부 등 기준을 팀 내에서 정한 뒤, 이를 공급사에게 사전 공유해 동등한 조건에서 제안하도록 하는 구조입니다. 평가 방식은 PT 발표와 샘플 제출을 병행해 서류만으로 알 수 없는 실물 품질을 직접 확인하는 것이 중요합니다. 인턴 시절 신규 공급사 평가 보조 작업에서, 평가 기준이 명확하지 않으면 담당자마다 판단이 달라 결론이 지연되는 걸 목격했습니다. 그 경험으로 소싱 이벤트는 기준 명확화가 행사 자체보다 먼저 이뤄져야 속도와 공정성 모두를 확보할 수 있다는 걸 배웠습니다.
소싱 이벤트를 조직할 때 제가 중요하게 본 건 평가 기준을 다차원으로 짜는 것입니다. 단가만 보면 놓치는 게 많아, 기술 역량·원가·납기 안정성·재무 건전성을 항목으로 나눠 봤습니다. 각 항목에 가중치를 미리 정해, 무엇을 더 중요하게 볼지까지 합의했습니다. 또 제안서 접수 전에 평가자끼리 기준을 맞춰 편향을 줄였습니다.
기준이 흐리면 담당자마다 판단이 달라 결론이 지연됐습니다. RFI로 정보를 모으고, RFP·RFQ로 좁혀가는 단계별 절차도 뒀습니다. 평가는 인상이 아니라, 미리 정한 다차원 기준 위에서 움직여야 공정했습니다.
소싱 이벤트의 성과를 저는 결과로 확인하려 했습니다. '잘 진행됐다'가 아니라, 신규 공급사를 몇 곳 발굴했고 계약으로 이어졌는지를 봐야 했습니다. 또 기존 한 곳 의존을 줄여 이중 소싱 체계를 갖췄는지도 결과였습니다. 인턴 때, 기준이 명확하니 결론이 빨라지고 공정성도 올라간 것을 봤습니다. 막연한 평가로 끝내면 다음 이벤트에서 무엇을 고칠지 몰랐습니다. 그래서 소싱 이벤트를 단발 행사로 두지 않고, 우선 공급업체 목록 갱신 주기와 연동해 관리하려 했습니다.
수치와 명단으로 남겨야, 이벤트가 진짜 효과인지 알 수 있었습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 구매·SCM 일반 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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