이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
동반성장을 저는 좋은 말이 아니라, 협력사가 망하지 않고 같이 가야 우리 공급도 안정된다는 현실 문제로 이해합니다. 구호로만 보면 안 됩니다. 구매 담당자의 일과 이어 보면 더 구체적입니다. 제가 매기는 단가, 정하는 결제 조건, 협력사 평가 항목이 곧 상생이 실제로 작동하는 지점이기 때문입니다. 그래서 실현은 결제 기일을 무리하게 늘리지 않고, 평가에 단가만이 아니라 협력사의 지속 가능성·개선 노력도 반영하는 식으로 봅니다. 다만 현실 긴장을 빼지 않겠습니다.
원가 절감 압박과 상생은 자주 부딪히고, 다 양보하면 그것도 지속이 안 됩니다. 그래서 깎을 데와 같이 갈 데를 가르는 기준을 두는 게 핵심이라고 봅니다. 핵심은, 상생을 구매 행위와 잇고 원가와의 긴장까지 같이 본다는 점입니다.
솔직히 상생은 선언만으로는 안 움직인다고 봅니다. 현장의 협력사는 결국 평가와 발주로 움직이기 때문입니다. 그래서 동반성장을 저는 평가·발주 구조 자체를 바꾸는 일로 이해합니다. 구매 담당자가 할 수 있는 건 분명합니다. 최저가만 보던 평가에 품질 안정·기술 투자·고용 같은 항목을 같이 넣으면, 협력사가 단가만 깎는 경쟁에서 빠져나올 수 있습니다. 발주도 예측 가능하게 묶어 주면 그쪽이 계획을 세워 체질이 좋아집니다. 단가만 깎는 평가에서는 협력사도 살아남으려 품질·투자를 줄이게 되고, 그 부담이 결국 우리 쪽으로 돌아온다고 봅니다. 다만 현실은 압니다.
원가 목표와 부딪히면 상생 항목이 먼저 밀리기 쉬워, 그 비중을 미리 정해 두지 않으면 구호로 끝납니다. 핵심은, 상생을 평가·발주 구조로 끌어내리고 원가와의 충돌까지 같이 본다는 점입니다.
저는 동반성장을 시혜가 아니라 상호 의존으로 이해합니다. 협력사의 기술과 안정이 곧 우리 제품 경쟁력이라, 그쪽이 약해지면 결국 우리가 약해지기 때문입니다. 그래서 구매 담당자의 실현은 베푸는 게 아니라, 같이 강해지는 데 투자하는 것이라고 봅니다. 구체적으로는 단기 단가 압박만 주기보다, 개선 과제를 같이 정의하고 그 성과를 나누는 식의 거래 설계입니다. 또 결제·평가에서 그쪽의 숨통을 끊지 않는 선을 지키는 것도 실무에서 할 수 있는 일입니다. 다만 한계도 둡니다.
모든 협력사에 같은 투자를 할 순 없어, 전략적으로 같이 갈 곳을 골라 집중하는 판단이 필요합니다. 핵심은, 상생을 상호 의존으로 보고 어디에 집중할지까지 가른다는 점입니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 구매 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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