이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
공급망 관리의 KPI를 준비할 때 가장 먼저 고려하는 건 무엇을 개선하려는지를 명확히 하는 것입니다. KPI는 개선 목표에서 나와야 하고, 측정 가능한 수치로 표현되어야 실제로 관리할 수 있습니다. 수업에서 공급망 성과 측정 케이스를 분석했을 때, 납기 준수율, 재고 회전율, 주문 처리 시간처럼 공급망의 흐름을 직접 반영하는 지표들이 핵심이라는 것을 배웠습니다. 이해관계자마다 중요하게 보는 지표가 다르기 때문에, 내부 운영 효율과 고객 경험 양쪽을 커버하는 KPI 조합을 구성하는 것이 중요합니다.
지표들이 서로 인과적으로 연결되는지를 확인하는 것도 중요합니다. 지표 하나를 최적화하면 다른 지표가 나빠지는 경우가 있기 때문입니다. KPI는 숫자를 만드는 것이 아니라 공급망의 건강 상태를 읽는 창입니다.
SCM KPI를 직접 다뤄본 건 수업 케이스에서 공급망 흐름을 지표로 옮긴 일입니다. 막연히 '잘 돌아간다'가 아니라, 정시·정량 납품율과 주문 주기 시간, 재고 회전율로 흐름을 수치화했습니다. 각 지표가 고객 서비스·효율·비용 중 어느 차원을 비추는지 분류해봤습니다. 한 분석에서, 납품율은 좋은데 재고 보유비가 높은 게 눈에 띄었습니다. 그래서 내부 운영 효율과 고객 경험 양쪽을 커버하는 조합을 짰습니다.
지표를 한 덩어리로 보지 않고, 무엇을 비추는지 가른 것이 핵심이었습니다. 직접 묶어보니, KPI는 숫자를 만드는 게 아니라 공급망의 건강을 읽는 창이었습니다.
SCM KPI에서 제가 의식하는 한계는 하나를 올리면 다른 게 깎인다는 점입니다. 정시·정량 납품율을 높이려 안전 재고를 늘리면, 보유비가 따라 올랐습니다. 한 지표만 최적화하면 다른 축이 무너지는 거래가 늘 있었습니다. 그래서 지표 간 상충 관계를 미리 명시하고, 균형 관점에서 봐야 했습니다. 또 측정하기 쉬운 지표에 끌려, 정작 중요한 걸 못 재는 경우도 있었습니다.
모든 KPI를 다 올리는 건 불가능했습니다. 그래서 무엇을 더 중요하게 둘지, 어디까지 양보할지를 정하는 게 진짜 일이었습니다. 지표는 단정이 아니라, 거래를 의식하며 읽어야 했습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 SCM·공급망 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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