이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
인턴 때 공정, 품질, 설비 세 팀이 얽힌 이슈를 처리하는 업무를 보조했습니다. 팀마다 같은 문제를 다른 시각으로 보고 있어서 회의할 때마다 다른 결론이 나왔습니다. 저는 세 팀의 데이터와 요청 사항을 한 장짜리 공통 시트로 정리해 공유했습니다. 각 팀이 어떤 정보를 가지고 있고 무엇을 상대 팀에 기대하는지가 명시되자, 다음 회의에서 논의 속도가 눈에 띄게 빨라졌습니다. Cross-functional 협업에서는 서로 다른 목표를 공통 언어로 번역하는 사람이 중요하다는 걸 그때 배웠습니다.
팀 간 경계에서 떨어지는 정보가 문제의 원인인 경우가 많다는 것도 알았습니다. 이후 저는 다부서 협업을 시작할 때 이해관계자 매트릭스를 먼저 만드는 편입니다.
Cross-functional 협업에서 결과로 이어진 경험은 팀 과제에서 설계 팀과 검증 팀이 각자 진행한 작업이 통합 단계에서 맞지 않았던 케이스였습니다. 설계 측에서 인터페이스 신호를 중간에 수정했는데 검증 팀에 전달이 안 됐고, 통합 후에야 테스트가 실패하는 걸 발견했습니다.
이 경험에서 생긴 결은 변경이 발생하면 해당 변경에 의존하는 팀에 즉시 알려야 한다는 것이었습니다. 각 팀이 자신의 부분에 집중하면서 연결 지점에서 정보가 끊기는 패턴이 통합 단계 문제의 가장 흔한 원인이라는 걸 이해했습니다.
이후에는 인터페이스 정의가 변경되면 관련 팀에 먼저 공유하는 것을 습관으로 만들었습니다. 협업 결과는 각 팀의 완성도보다 팀 사이의 정보 흐름이 끊기지 않았는가로 결정된다는 결이 남아 있습니다.
Cross-functional 협업에서 마찰을 경험한 건 캡스톤에서 기계 팀과 전자 팀이 인터페이스 요구사항을 다르게 이해하고 있었던 케이스였습니다. 전자 팀이 특정 커넥터 사이즈를 기준으로 회로를 설계했는데, 기계 팀의 케이스 설계에서 그 커넥터 위치가 바뀐 상태였습니다.
양쪽이 각자의 설계는 맞다고 생각하고 있었는데 전체를 조합하면 맞지 않았습니다. 팀 회의에서 두 설계를 같은 도면 위에 올려서 충돌 지점을 시각화하고 나서야 문제가 명확해졌습니다.
마찰은 각 팀이 틀린 게 아니라 서로의 제약을 모르는 상태에서 생긴다는 결이 그 경험에서 생겼습니다. 초반에 공통 인터페이스 기준을 한 문서에 정리하는 것이 이후 협업에서 마찰을 줄이는 방법이라는 관점이 남아 있습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 품질보증 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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