이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
학부 프로젝트에서 도구를 선택할 때 처음엔 익숙한 것을 고르는 경향이 있었는데, 팀원과 의견이 갈리면서 비교 기준이 필요해졌습니다. 저는 비용·기대 효과·도입 리스크 세 축으로 후보를 비교하는 표를 만들었습니다. 비용은 돈뿐만 아니라 학습 시간과 전환 비용까지 포함해서 보는 것이 현실적이라는 걸 배웠습니다. 기대 효과는 정량적 추정이 어려울 때 순위로라도 정리하면 판단 근거가 생겼습니다. 인턴 때도 공정 개선안 두 가지를 비교하는 보조를 했는데, 단기 효과가 크더라도 장기 유지 비용이 높으면 결국 이득이 줄어든다는 걸 그때 배웠습니다. 이후 저는 결정을 내릴 때 비교 기준 먼저 합의하는 습관이 생겼습니다. 기준 없는 선택은 설명하기 어렵고 번복되기 쉽다는 걸 그 경험에서 알았습니다.
캡스톤 설계 과제에서 두 가지 도구 중 하나를 선택할 때, 초기 학습 비용이 낮은 쪽을 골랐습니다. 초반에는 빠르게 진행됐지만, 프로젝트 후반에 기능 확장이 필요한 시점에 선택한 도구의 한계가 드러났습니다. 추가 기능을 붙이는 데 오히려 더 많은 시간이 걸렸고, 전환 비용을 미리 고려하지 않은 것이 발목을 잡았습니다.
단기 효율만 보고 선택했을 때의 비용을 그때 직접 치렀습니다. 이후로는 기술 결정 전에 1년 뒤 유지·확장 시나리오까지 같이 써보는 것을 기준으로 삼았습니다. 초기 비용이 낮아도 확장 비용이 높으면 총 비용이 더 크다는 걸 그때 알았습니다. 어떤 결정이든 장기 관점을 빠뜨리면 나중에 다시 결정해야 하는 상황이 생깁니다.
인턴에서 두 공정 개선안의 기대 효과가 불확실한 상황에서 어떤 기준으로 결정할지 막막했습니다. 담당자에게 여쭤봤더니 낙관·중간·비관 세 시나리오로 각 안의 기대 효과를 범위로 추정해보라고 하셨습니다. 낙관만 보면 리스크를 과소평가하고, 비관만 보면 기회를 포기하게 됩니다. 세 시나리오를 써보니 한 안이 낙관에서 훨씬 좋아도 비관에서 훨씬 취약했습니다. 불확실성 상황에서는 최고 성능이 아니라 최악 대비 여유가 더 중요한 기준이 될 수 있다는 걸 배웠습니다. 이후 저는 기대 효과를 단일 수치가 아니라 범위와 조건으로 표현하는 습관이 생겼습니다. 근거가 불확실할수록 시나리오 분석이 더 유용합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 품질관리 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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