이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
신규 비즈니스 개발에서 가장 먼저 한 건 잠재 고객 리스트를 체계적으로 구성하는 것이었습니다. 업종·규모·현재 솔루션 사용 여부로 기준을 나눠 우선순위를 정하고, 접근 가능한 채널을 파악하는 방식으로 시작했습니다. 콜드 이메일과 링크드인 아웃리치를 병행했는데, 반응률이 낮더라도 누가 언제 어떤 메시지에 반응했는지를 기록해 두면 다음 접근 방식을 개선하는 데 쓸 수 있었습니다. 흔들렸던 건 초기에 반응이 없어 접근 자체를 그만두고 싶어지는 경우였는데, 20명에게 연락해서 2~3명이 응답하면 나쁘지 않은 비율이라는 걸 배웠습니다. 가설 검증 관점에서는 메시지가 잘못된 건지, 타깃 선정이 잘못된 건지를 분리해서 보는 것이 개선의 핵심이었습니다. 신규 개발은 처음부터 맞추는 것보다 빠르게 틀리고 수정하는 것이 더 효과적이라는 걸 그때 배웠습니다.
신규 비즈니스 개발에서 제가 근거로 삼은 건 반응을 기록해 가설을 분리한 것입니다. 콜드 이메일과 링크드인 아웃리치를 병행하며, 누가 언제 어떤 메시지에 반응했는지를 기록했습니다. 반응률이 낮을 때, 메시지가 잘못된 건지 타깃 선정이 잘못된 건지를 분리해서 봤습니다. 같은 타깃에 메시지를 바꿔도 반응이 없으면 타깃 문제, 메시지를 바꾸니 반응이 오면 메시지 문제였습니다. 막연히 '안 통한다'가 아니라, 어느 변수가 문제인지를 갈랐습니다.
둘을 뭉뚱그리면, 무엇을 고칠지 몰랐습니다. 그래서 기록으로 메시지와 타깃을 분리해 개선한 게, 제 접근의 근거였습니다. 빠르게 틀리고 정확히 수정했습니다.
신규 개발에서 제가 흔들렸던 건 초기에 반응이 없어 그만두고 싶어지는 순간이었습니다. 몇 명에게 연락해도 응답이 없으면, 접근 자체가 무의미해 보였습니다. 그때 배운 건, 20명에게 연락해 2~3명이 응답하면 나쁘지 않은 비율이라는 현실 감각이었습니다. 그 기준이 있으니, 낮은 반응에 흔들려 자원을 거두지 않고 계속할 수 있었습니다. 막연히 '많이 하면 된다'가 아니라, 기대 비율과 실제 비율을 견줘 판단했습니다.
현실 기준이 없으면, 정상인 반응률에도 포기했습니다. 그래서 기회와 자원 사이에서, 합리적 응답률을 기준으로 지속 여부를 정한 게, 제가 의식한 거래였습니다. 처음부터 맞추기보다 빠르게 틀리고 수정하는 게 효과적이었습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 국내영업 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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