이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
비즈니스 목표를 달성하기 위한 전략은 목표에서 역산하는 것에서 시작한다고 생각합니다. 인턴 당시 팀 목표인 월 전환 건수를 달성하기 위해 필요한 리드 수·전환율·평균 처리 시간을 역산해 주간 목표로 쪼개는 방식을 배웠습니다. 주요 변수 대시보드를 만들어 매일 체크하면서 속도가 느린 구간을 조기에 발견할 수 있었습니다.
전략에서 중요한 건 처음 계획을 고수하는 것이 아니라 중간 수치가 목표 경로에서 벗어났을 때 빠르게 인식하고 조정하는 것이라는 걸 배웠습니다. 어려웠던 건 변수가 많아 어떤 걸 먼저 개선해야 하는지 우선순위를 정하는 것이었는데, 영향도와 실행 가능성을 기준으로 매트릭스를 만들어 정리하는 방법이 효과적이었습니다. 목표 달성은 한 번의 큰 실행보다 반복적인 작은 수정으로 이뤄진다는 걸 그때 이해했습니다.
비즈니스 목표를 달성하는 전략을 저는 감이 아니라 역산한 수치로 짭니다. 인턴 때 월 전환 건수 목표를 받았는데, 막연히 '열심히'로는 진척을 알 수 없었습니다. 그래서 저는 목표 전환 건수에서 필요한 리드 수와 전환율, 처리 시간을 역산해 주간 목표로 쪼개고, 매일 그 수치를 대시보드로 점검했습니다. 근거가 되는 숫자가 있으니, 어느 구간이 목표 경로에서 벗어나는지 바로 보였습니다. 막연한 다짐이 아니라, 역산한 수치가 진척의 잣대가 된 것입니다. 그 수치 덕에 느린 구간을 조기에 잡아 조정할 수 있었습니다. 비즈니스 목표 전략은 의지가 아니라, 목표에서 역산한 수치라는 근거로 받치는 것이라고 생각합니다.
비즈니스 목표 전략에서 제가 흔들렸던 것은 개선할 변수가 많아 무엇을 먼저 손댈지였습니다. 다 잡으려 하면 자원이 흩어져 어느 것도 못 옮겼습니다. 그래서 저는 다 잡으려 하기보다, 영향도와 실행 가능성을 두 축으로 매트릭스를 만들어, 효과가 크면서 당장 할 수 있는 것부터 고르는 거래를 했습니다. 영향이 커도 시간이 오래 걸리면 단기 목표에선 미뤘습니다. 단기 성과와 중장기 개선 사이엔 늘 거래가 있었습니다. 모든 변수를 동시에 개선하는 만능 전략은 없었습니다. 비즈니스 목표 전략은 다 잡는 것이 아니라, 영향도와 실행 가능성 사이의 거래를 의식해 우선순위를 가르는 것이라고 생각합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 국내영업 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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