이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
파트너사와의 관계에서 성장 기회를 만드는 건 접촉 빈도보다 접촉의 질이라고 생각합니다. 인턴 당시 파트너 관리 업무를 보조하면서, 단순 안부 연락보다 파트너가 관심 가질 데이터를 먼저 공유하는 방식이 관계를 훨씬 깊어지게 한다는 걸 배웠습니다. 월간 성과 리포트를 파트너와 함께 리뷰하는 정기 미팅을 운영하면서, 파트너가 어느 부분에서 추가 지원이 필요한지가 자연스럽게 드러났습니다.
공동 프로모션 기획은 관계가 일정 수준 쌓인 후에야 실질적으로 논의되는데, 그 전에 신뢰를 먼저 쌓는 것이 순서라는 걸 알았습니다. 어려웠던 건 파트너가 성과 공유를 꺼리는 경우였는데, 먼저 우리가 공유할 수 있는 자료를 제공하면서 호혜적 분위기를 만드는 방법을 배웠습니다. 파트너십은 요청보다 먼저 주는 것에서 성장 기회가 생긴다는 게 그때의 결론이었습니다.
기존 파트너에서 성장 기회를 볼 때 제가 근거로 삼는 건 데이터에 드러난 빈자리입니다. 월간 성과 리포트를 파트너와 함께 리뷰하면, 어느 영역이 부진하고 어디에 추가 지원이 필요한지가 자연스럽게 드러났습니다. 그 데이터에서, 교차 판매나 확장 여지를 찾았습니다. 한 번은 특정 카테고리만 거래하던 파트너의 인접 수요를 리포트에서 발견해, 확장을 제안했습니다. 막연히 '관계를 키운다'가 아니라, 어디에 기회가 있는지를 데이터로 짚었습니다.
감으로 제안하면, 파트너가 필요로 하지도 않는 걸 밀었습니다. 그래서 함께 보는 성과 데이터에서 교차·확장 기회를 끌어낸 게, 제 근거였습니다. 숫자가 다음 기회를 가리켰습니다.
파트너 관계에서 제가 부딪힌 건 파트너가 성과 공유를 꺼리는 경우였습니다. 자기 데이터를 내놓으면 불리해질까 경계하는 자리가 있었습니다. 그래서 저는, 먼저 우리가 공유할 수 있는 자료를 제공해 호혜적 분위기를 만들었습니다. 우리가 먼저 열면, 파트너도 조금씩 자기 상황을 공유했습니다. 또 공동 프로모션은, 신뢰가 일정 수준 쌓인 뒤에야 실질적으로 논의된다는 순서도 지켰습니다. 막연히 '협력하자'가 아니라, 파트너가 무엇을 우려하는지를 의식했습니다.
요청부터 하면, 경계심만 키웠습니다. 그래서 파트너십은 요청보다 먼저 주는 데서 성장 기회가 생긴다는 게, 제가 얻은 결론이었습니다. 신뢰가 먼저, 기회는 그다음이었습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 국내영업 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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