이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
다양한 부서와 협업해 무언가를 새롭게 출시한 경험은 학교 캡스톤 프로젝트에서 유사하게 경험했습니다. 기획·디자인·개발 역할이 나뉜 팀에서 각자의 역할 범위와 기대 산출물을 처음에 명확히 정리하는 것이 이후 충돌을 줄이는 데 핵심이었습니다.
중간 발표 전에 팀원 간 이해 차이가 드러났는데, 수시 싱크 미팅을 짧게 추가하면서 방향을 맞춰 갈 수 있었습니다. 여러 역할이 동시에 진행될 때 서로의 진행 상황을 주기적으로 공유하지 않으면 각자의 결과물이 연결되지 않는 문제가 생깁니다.
새로운 솔루션 출시는 각 부서의 관점을 통합하는 과정이라고 생각합니다. 기술적 가능성과 시장 요구를 동시에 반영해야 실제로 쓰이는 결과물이 나오기 때문에, 협업의 질적 수준이 솔루션의 완성도를 결정합니다.
캡스톤 프로젝트에서 기획·디자인·개발 팀이 각각 다른 속도로 움직이는 상황에서, 제가 맡은 역할은 전체 일정 공유와 의존성 관리였습니다. 각 파트가 다음 단계로 넘기기 전에 무엇이 완료돼야 하는지 의존성 항목 목록을 직접 만들어 공유했습니다. 처음에는 각 팀이 자기 파트 일정만 보다 보니 앞 단계가 늦어지면 뒤 단계가 멈추는 구조였는데, 목록을 공유한 이후 다음 파트를 기다리게 하는 항목을 먼저 당기는 방향으로 움직이기 시작했습니다. 조율자의 역할은 일정을 전달하는 것이 아니라, 어떤 항목이 다른 팀을 기다리게 하는지 먼저 보이게 하는 것이라는 걸 그때 배웠습니다.
캡스톤 프로젝트 최종 발표에서 기획·디자인·개발 세 파트 모두 기한 내 완료했고, 심사 피드백에서 '팀 간 일관성이 높다'는 평가를 받았습니다. 처음 중간 발표 때는 파트마다 발표 방향이 달라 심사위원이 혼란스러워하셨는데, 이후 공통 메시지 라인을 하나로 잡고 각 파트가 거기서 파생해 발표하는 방식으로 바꿨습니다.
3개 파트가 같은 목표 언어를 쓰게 되자 발표 흐름이 달라졌습니다. 공통 메시지를 먼저 합의하는 데 시간이 걸렸지만, 그 시간이 전체 완성도를 높였습니다. 협업 결과물의 완성도는 각 파트가 얼마나 잘 만들었는가보다 메시지가 얼마나 일관되게 이어지는가에서 온다는 걸, 그때 처음 이해했습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 기술영업 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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