이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
PD 엔지니어, DfT 엔지니어와 협업에서 가장 자주 발생하는 도전은 각 팀이 서로의 제약 조건을 늦게 인지해 재작업이 발생하는 상황입니다. 로직 설계를 마친 후 PD에서 타이밍 위반이 나오거나, DfT 스캔 체인 삽입 후 레이아웃 면적이 예상을 초과하는 경우가 대표적입니다.
이를 줄이는 방법은 인터페이스 정의 회의를 일찍 시작하는 것입니다. PD팀의 면적·전력 제약과 DfT팀의 스캔 포인트 요구 사항을 RTL 설계 초기부터 공유하면, 설계가 진행될수록 충돌 범위가 좁아지고 재작업 규모가 줄어듭니다.
협업 경험에서 배운 것은 충돌은 나중에 발견될수록 수정 비용이 크다는 점입니다. 설계 초기의 제약 공유 회의 한 번이 후반 재설계 수십 시간을 절약하고, 세 팀이 같은 목표를 향해 정렬된 상태를 만드는 가장 효율적인 방법입니다.
PD·DfT와의 협업에서 팀 간 요구사항이 충돌할 때 내가 중간에서 조율하는 역할을 맡은 적이 있습니다. PD팀은 면적 최소화를 원했고 DfT팀은 스캔 체인 삽입을 위한 추가 배선을 요구했는데, 두 팀 모두 자신의 제약이 우선이라고 주장하는 상황이었습니다. 제가 한 것은 두 요구사항을 동시에 표로 정리해 어느 항목이 충돌하고 어느 항목이 공존 가능한지를 분리하는 것이었습니다. 이를 팀 회의에서 공유하자 충돌 항목만 집중적으로 논의할 수 있었고, 대부분의 요구사항은 충돌이 없다는 것이 빠르게 확인됐습니다.
감정적으로 느껴지던 갈등이 기술적 항목 목록으로 정리되자 논의 분위기가 바뀌었습니다. 갈등은 원인을 항목화하면 해결 가능한 것과 트레이드오프로 다뤄야 하는 것이 구분됩니다.
PD·DfT 협업 경험에서 한 번 잘 풀린 협업 방식을 다음 프로젝트에서 재현하는 것이 쉽지 않다는 것을 배웠습니다. 이전에 효과적이었던 제약 공유 방식을 새 프로젝트에서 적용하려 했는데, 팀 구성이 달라지고 프로젝트 특성이 바뀌면 같은 방식이 잘 맞지 않는 경우가 생겼습니다. 이후에는 협업 회의록에 어떤 방식이 효과적이었고 어떤 맥락에서 그랬는지를 기록하는 방식을 씁니다.
맥락 없이 방식만 기억하면 다른 상황에서 맹목적으로 적용하게 됩니다. 좋은 협업 경험에서 뽑아야 할 것은 방법이 아니라 방법이 효과적이었던 조건이라는 것이 지금의 생각입니다. 협업 학습은 무엇이 잘 됐는지보다 왜 잘 됐는지를 기록하는 것에서 시작됩니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 반도체 회로설계 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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