이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
학부 캡스톤 프로젝트에서 처음으로 복잡한 이니셔티브를 맡았을 때, 일정 압박과 기술적 불확실성이 동시에 닥치는 상황이 가장 어려웠습니다. 기술적으로 해결 안 된 부분이 있는 채로 일정을 지키려다 보니 두 가지 리스크가 서로 얽혀 판단이 어려워졌습니다. 저는 먼저 기술 리스크와 일정 리스크를 분리해서 각각 어떤 결정이 필요한지를 정리했습니다. 기술 불확실성이 높은 부분은 POC를 빠르게 해서 가능 여부를 먼저 확인하고, 일정 조정은 그 결과를 본 뒤 결정하는 순서로 접근했습니다. 이해관계자에게 진행 상황을 솔직하게 공유하는 것이 신뢰를 유지하는 방법이라는 걸 배웠습니다.
막연한 낙관보다 근거 있는 예상치를 공유하는 것이 장기적으로 더 효과적이었습니다. 이후 저는 복잡한 과제를 맡으면 리스크 분류를 먼저 하는 습관이 생겼습니다.
복잡한 기술 이니셔티브에서 가장 먼저 해야 할 것은 어려움의 원인을 추측이 아닌 데이터로 확인하는 것이라고 배웠습니다. 학부 프로젝트에서 검증 커버리지가 목표에 미달한 상황이 있었습니다. 처음엔 테스트 케이스 수가 부족하다고 생각해 수를 늘렸는데, 커버리지가 크게 개선되지 않았습니다. 커버리지 리포트를 분석하니 닿지 않은 경로 대부분이 특정 예외 조건과 연결돼 있었습니다. 원인이 케이스 수가 아니라 제약 설계 문제임을 확인하고 나서, 제약 랜덤 시드를 조정하는 방향으로 전환했습니다.
증상을 고치는 것과 원인을 고치는 것의 차이가 이 경험에서 가장 명확하게 드러났습니다. 이후 저는 기술 문제에 부딪히면 먼저 데이터를 보고 가설을 세우는 절차를 갖게 됐습니다.
학부 캡스톤 프로젝트 이후 팀 회고에서, 저는 기술 문제 해결보다 이해관계자 커뮤니케이션에서 부족했던 자리를 솔직히 공유했습니다. 문제가 생겼을 때 팀원과 지도교수에게 보고를 늦게 한 결과, 후반에 일정 여유가 사라진 경험이 있었습니다. 당시에는 문제를 혼자 해결하고 싶은 마음이 있었는데, 해결하지 못한 상태로 시간이 지나는 것이 더 큰 리스크였습니다. 회고에서 이 부분을 정리하면서, 다음 팀 프로젝트에서는 이슈가 확인된 시점에서 바로 공유하는 원칙을 세웠습니다. 잘한 점보다 부족했던 자리를 솔직히 인정하고 절차로 남기는 것이 회고의 가치라는 결을 이때 배웠습니다.
성공을 정리하는 것보다 실패를 반복하지 않는 구조를 만드는 것이 이니셔티브 회고의 목적이라고 생각합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 반도체 회로설계 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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