이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
AIW 같은 Lean 도구를 활용한 개선 경험은 인턴 중 작업 분석 과제에서 처음 접했습니다. AIW는 작업 활동을 가치 창출·지원·낭비로 분류해 어디에 개선 여지가 있는지 시각화하는 방식입니다. 실제 작업을 관찰하면서 시간을 측정했더니 이동·대기·재작업 등 비부가가치 활동이 전체 작업 시간의 30% 이상을 차지한다는 것을 확인했고, 이 수치가 팀원들이 개선 필요성을 공감하는 데 도움이 됐습니다.
대기 시간 집중 구간을 파악해 앞 공정 완료 타이밍을 당기거나 버퍼를 줄이는 방향으로 개선안을 제안했습니다. 낭비 분류가 먼저이고 해결책은 그다음이라는 순서를 지키지 않으면 엉뚱한 부분을 개선하고 효과가 안 나오는 경우가 생깁니다. 이 경험에서 Lean 도구가 문제를 보이게 만드는 역할을 한다는 것을 배웠습니다.
AIW/Lean 도구에서 도움 받는 자리를 인정하게 된 건 낭비 유형을 분류하는 과정에서 '지원 활동'과 '낭비'의 경계가 모호한 케이스였습니다. 수업에서 배운 분류 기준을 인턴 과제에 적용하려 했는데, 특정 검사 단계가 가치 창출인지 지원인지 판단하기 어려웠습니다.
담당자에게 물어보니 그 검사가 규정상 필수이지만 제품 품질에 직접 기여하지 않는다고 했습니다. 이론 분류와 실제 운영 사이에서 현장 맥락이 필요한 판단이 있다는 걸 배웠습니다.
Lean 도구를 현장에 적용할 때 교과서 기준이 항상 명확한 답을 주지 않는다는 결이 생겼습니다. 현장 경험자의 시각이 분류 기준을 정교하게 만드는 데 필요하다는 관점이 남아 있습니다.
AIW 분석을 이후 절차로 옮긴 경험은 낭비 식별 이후에 실제로 어떻게 제거할 것인가를 생각하는 단계가 필요하다는 걸 배운 케이스였습니다. 수업 과제에서 낭비 유형을 분류하는 것은 잘 됐는데, 각 낭비를 줄이기 위한 구체적인 조치를 제안하는 단계가 어려웠습니다.
낭비를 발견하는 것과 줄이는 방법을 설계하는 것은 다른 스킬이라는 걸 이해했습니다. 분석 이후에는 어떤 낭비를, 어떤 방식으로, 어떤 순서로 줄일 것인가를 구체화하는 단계가 개선 활동의 실질적인 절차라는 결이 생겼습니다.
Lean 분석은 도구로 끝나는 게 아니라 분석 이후의 행동 계획까지 포함해야 가치가 있다는 관점이 남아 있습니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 반도체 설비기술 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
이 페이지의 질문·답변·꼬리질문은 유사 직군 채용 시장의 공개된 면접 후기·커뮤니티 게시물을 분석해 구성한 학습 자료입니다. 특정 회사가 실제로 이 질문을 출제했다는 것을 보장하지 않으며, 모든 예시는 우문현답이 직접 작성한 창작물입니다. 해당 회사의 공식 입장과는 무관합니다. 회사 측의 정정 요청이 있을 경우 24시간 이내에 응답·수정합니다.