이 질문 뒤에 면접관이 확인하려는 것은 따로 있습니다.
생산관리 수업에서 LEAN 7대 낭비를 배운 뒤 실습 라인 관찰 과제를 수행했습니다. 처음에는 이동과 대기가 눈에 잘 들어오지 않았는데, 타임랩스 영상으로 보니 작업자가 자재를 가지러 이동하는 시간이 전체의 25% 를 차지하고 있었습니다. 자재 위치를 작업대 가까이 재배치하는 것만으로 이동 시간을 절반으로 줄일 수 있다는 개선안을 제출했습니다. 직접 적용까지는 못 했지만 이동 동선 분석 → 원인 → 배치 변경 순서로 접근한 방법론을 익혔습니다. 이후 캡스톤 프로젝트에서도 프로세스 플로우 차트에 대기 시간을 표시했더니 병목 위치가 바로 드러났습니다. 지금도 공정 개선은 낭비 항목을 먼저 시각화하는 것부터 시작합니다.
LEAN을 적용한 또 다른 경험은, 캡스톤 프로젝트에서 프로세스 플로우 차트에 대기 시간을 표시해 병목을 드러낸 일입니다. 흐름을 말로만 보면 어디서 막히는지 안 보이는데, 각 단계 사이의 대기 시간을 차트에 적어 보니 병목 위치가 바로 드러났기 때문입니다. 그래서 제가 직접 한 건, 단계별 처리와 대기를 구분해 표시하고 대기가 긴 구간을 우선 개선 대상으로 좁힌 일입니다. 7대 낭비 중 대기와 운반을 시각화로 잡은 셈입니다. 측정으로는 병목 구간의 대기 비중이 한눈에 비교됐습니다. 지금도 공정 개선은 낭비 항목을 먼저 시각화하는 것부터 시작합니다. 다만 본인 손과 한계를 짚습니다. 저는 학생 프로젝트 수준이라, 그 병목을 실제 라인에서 제거해 리드타임이나 재공을 줄여 본 경험은 없고, 가치흐름도로 사이클타임을 정량 분석해 개선 우선순위를 매기는 시니어 수준의 작업도 다뤄 보지 못했습니다. 그래서 대기 시간을 시각화한 경험을 토대로, 그 LEAN 역량을 더 키우려 합니다.
LEAN을 적용한 경험으로 제가 직접 한 건, 생산관리 수업 실습 라인에서 이동 동선을 분석해 개선안을 낸 일입니다. 처음엔 이동과 대기가 눈에 잘 안 들어왔는데, 타임랩스 영상으로 보니 작업자가 자재를 가지러 이동하는 시간이 전체의 25%를 차지하고 있었기 때문입니다. 그래서 저는 자재 위치를 작업대 가까이 재배치하면 이동 시간을 절반으로 줄일 수 있다는 개선안을 제출했습니다. 이동 동선 분석 → 원인 → 배치 변경 순서로 접근하는 방법론을 익혔습니다. 측정으로는 영상 기준 이동 비중 25%라는 수치가 근거가 됐습니다. 다만 본인 손과 한계를 짚습니다. 저는 분석과 제안까지 했지만 직접 적용해 효과를 확인하지는 못했고, 학생 실습 수준이라 표준 작업으로 개선을 고정하거나 그 변화를 지속시키는 데까지는 가 보지 못했습니다. 또 영상 한 번의 25%가 평상시를 대표하는지도 더 검증해야 합니다. 그래서 동선을 분석한 경험을 토대로, 그 LEAN 역량을 더 키우려 합니다.
답변에서 흔히 빠지는 것들 — 빠져 있으면 꼬리질문이 깊어집니다.
이 질문에 이어 삼성전자 반도체 설비기술 면접관이 던질 가능성이 높은 후속 질문.
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